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某公司生产计划管理与物料控制培训教材(PPT 84页)_图文

惠晶生产计划管理与物料控 制培训
惠晶品质部

课堂要求

欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程,本课程将为您打下 一个良好的基础,提高您的能力和水平。请注意以下的几点:

1、手机 2、吸烟 3、其它

请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问; 不要随意走动。

2

课程内容安排
3

企业经营环境的变化
对产品服务 的期望越来
越高

贸易全球化

21世纪 竞争趋势
产品 寿命 种类

信息社会
4

企业的构成要素

Money Manpower Machine Material
Method Management Information

资金—企业的血液 人力资源—企业的心脏 机器设备—企业的肌肉 物料—企业的粮食 技术—企业的大脑 管理—企业的血脉 信息—企业的神经

5

PMC定义
PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗 称生管),主要职能是生产的计划与执行控 制。
MC:物料控制(俗称物控),主要职能是 物料计划、请购、物料调度、物料的控制 (包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制)
6

PMC角色与困惑
? 角色:是企业的总调度, 整个企业的生产与销售都 是围绕社这个部门运转。
? 困惑:相关部门经常绕过 PMC部门,直接沟通,造 成生产销售计划的延迟。 原因?
7

产能与负荷篇
8

生产能力
? 定义:是工人、机器、加工中心、设备或组织 在单位时间所能生产的产品数量,产能通常以 标准直接工时为单位。
? 包括:计划生产能力、有效生产能力
9

计划生产能力
? 举例:假如可用车床10台,每周计划开5天, 每天两班,每班开10个小时,因此计划生产能 力=10 X 5 X 10 X 2 =1000工时
10

有效生产能力
? 有效生产能力是以计划生产能力为基础,减去 因停机和良率所造成标准工时损失。
? 举例:
11

生产能力计算公式
生产能力= 1个月开工日数 X 每天平均实际工作时间 X 开工率 X 人员(机器)数
人员开工率 = 出勤率X (1-间接作业率) 机器开工率 = 开机率X (1-故障率)
12

生产能力的确定
? 最小工序生产能力 ? 最小设备组或车间生产能力 ? 关键设备能力
13

负荷计划
? 定义:又称工时计划,用来测定产品需要消耗 的工时负荷状况。
14

人员负荷示例
? 假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600 个,手工生产它们的标准工时分别为5分钟、 10分钟和12分钟。设定每周工作6天,每天工 作8个小时,人员的平均工时损耗率为10%,请 问人员需要数为多少?
15

人员负荷分析
人员需求=470 / (5 X 8) X(1+10%)=12.9
16

机器负荷示例
? 假设某客户下单,经相关部门评估后确认接受, 现在由PMC来进行机器负荷分析。
? 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。 每种机器的能力为(25天 X 8小时/天 X 90% =) 180小时
17

机器负荷示例续
18

生产计划篇
19

生产计划层次
用户订货 市场预测
确定对产品的需求量 产品生产计划
分解为组件的生产计划 分解为零件的生产作业计划

工厂级计划 车间级计划 班组级计划
20

生产计划构成
? 综合生产计划 ? 主生产计划 ? 生产作业进度计划
21

综合生产计划(APP)
? 综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和 需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内 容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。
? 综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总 量安排,通常以月为单位。它并不具体制定每 一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人 员的具体工作任务,
22

滚动综合生产计划
1季度实际完成 计划与实际差异
23

主生产计划(MPS)
? 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量,通常以周为单位。
? MPS不同于销售预测或期望,而是实实在在可 以实现的生产计划。
24

临时MPS
批量 = 50 units
25

临时MPS
批量 = 50 units
26

BTS下的主生产计划控制点

A 成品
制造过程
原物料

BTS特点: ? 大量或批量生产 ? 标准产品 ? 日化产品 / 消费品
MPS:成品
27

BTO下主生产计划的控制点

成品

B

制造过程

原物料

BTO特点: 交货周期较长
? 按客户要求生产 ? 数量少,品种多 ? 石油
MPS:原材料一级

28

ATO下主生产计划的控制点

成品

C

制造过程

原物料

ATO特点:
按客户要求做最后的 装配
? 交货期较短 ? 生产效率要求高 1. 汽车行业
MPS:半制品一级
29

生产作业进度计划
? 作业进度计划是汇总所有的生产加工任务,并 寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这 些任务所必需的资源。
? 作业进度计划要解决先加工哪个工件,后加工 哪个工件的加工顺序问题,还要解决同一台设 备上不同工件的加工顺序问题。
30

生产作业进度计划主要内容

生产作业进度 计划主要内容

确定订单的加工顺序
确定机器加工每个工件 的开始和完成时间

情况变化时对计划 的调整或修改

31

排序规则

常见的规则有: ? 先到先服务 ? 最短加工时间 ? 最早交货日期 。。。。
32

评估排序规则的准则
? 在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时,必 须确定评估和比较这些规则的准则。
? 常见的准则有 ? 平均流程时间:在每个车间作业任务的平均滞留
时间 ? 系统中的平均任务数:每天每个车间平均任务的
数量 ? 平均任务延迟:作业任务实际完成时间超过承诺
完成时间的平均值 1. 调整成本:在一组任务中所有机器调整的总时间
33

生产控制篇
34

生产控制内容
? 生产进度分析(核心) ? 生产配套性分析 ? 生产异常分析
35

进度控制—坐标图

? 某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量, 如下表所示,通过绘制成坐标图可以清楚地了 解生产进度计划执行情况及逐日的变动趋势。

计划

实际

差异

日期 当日

累计

当日

累计

当日

累计

1

50

50

25

25

-25

-25

2

60

110

75

100

15

-10

3

70

180

50

150

-20

-30

4

90

270

75

225

-15

-45

5

125

395

100

325

-25

-70

6

170

565

150

475

-20

-90

7

210

775

225

700

15

-75

8

250

1025

300

1000

50

-25

9

200

1225

200

1200

0

-25

10

150

1375

200

1400

50

25

36

进度控制—坐标图
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
37

生产成套性控制—甘特图
生产成套性控制是指在安排各工艺阶 段生产时,根据产品装配要求及当前 生产状况,合理控制各工序的投料, 保证零部件配套出产,尽量减少在制 品占用量
38

成套性甘特图应用实例

数量/零件 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500

U1

E

C

A

U2

U3

U4

U5

U6

U7

U8

F

D

B

AB:生产计划应完成的零件数

CD:表示本月内装配需要的零件数量

EF:表示上旬实际完成的零件数
39

生产异常分析
40

先进生产控制系统—看板
? 看板(KANBAN)系统是由TOYOTA大野奈一 发明,是一种拉动式生产物料供应方式。
? KANBAN:KAN是卡片的意思,BAN是信号 的意思。
41

看板系统的组成元素
? 看板卡 ? 看板卡架 ? 看板标准容器
42

看板卡
? 看板卡:又称传票卡,是传递信号的工具。可 以是一种卡片,也可以是一种信号、一种告示 牌。
? 看板卡分类:一种叫传送看板,一种叫生产看 板。生产看板:用于指挥工序生产,规定了所 生产的零件及其数量。相当于一张生产通知单。 传送看板:用于指挥零件在前后两道工序之间 的移动。
43

一卡系统-只有传送看板

元器件生产工作中心 A

元器件存储

组装工作中心 X

B

Y

C

Z

区域 C 看板卡


看板卡

物料 105

在区域C生 产

元器件物流 看板流
44
4-17

两卡系统
? 传送看板使用后马上 归还
? 生产看板使用后要放 在供应地点

卡号

传送看板 物料编号: 容器容量: 供应者工作中心号: 用户工作中心号:
生产看板 物料编号: 生产的数量: 工作中心号: 所需的物料: 所需的治具:

卡号

45 4-16

看板运营示意图

OP #1
看板

OP #2
物料流

客户订单

DB F

送货给

OP

OP 客户

#3

#4

信息流

Source: Sandras, William A., Just-in-Time: Making It Happen (John Wiley and Sons, Inc., 1989). Reprinted with permission from John Wiley and Sons, Inc.
46
4-13

两卡系统
带传送看板的标准 容器,等待使用

带生产看板的标 准容器;等待提取

工作 中心

传送看板 生产看板 传送看板流路线 生产看板流路线

未使用的看 板卡收集处

47 4-15

看板管理一般规则
? 必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取 零件。严格执行不见看板不传送的制度
? 要使用标准容器,这样可以减少搬运和点数 时间,并可防止损坏零件
? 当按生产看板加工零件时,只生产一个标准 容器所容纳数量的零件
? 不合格的零件绝对不许挂看板,没有挂看板 的容器绝对不允许运走。
48

物料需求计划(Material Requirement Planning)
49

物料计划的三个基本问题
1、采购什么(WHAT) 2、何时采购(WHEN) 3、采购多少(HOW MUCH)
50

狭义MRP
? MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后, 根据产品与零部件之间的技术关系,可以求出 对零部件的需求。
? 60年代出现,刚开始是一种计算物料(原材料、 在制品、外购件以至产成品)需求量和需求时 间的系统,是开环的,没有信息反馈,也没有 控制
? 后来,从供应商和生产现场取得了信息反馈, 形成了闭环MRP。
51

MRP的架构
预测

经营计划

工厂当前生产能力

主生产计划

库存状态文件

MRP

外购件需求计划
采购订单
供货单位信息反 馈

产品结构文件

自制件投入出产计 划
能力需求计划
车间生产作业计划

作业统计与控制

52

主生产计划表

周次

1 2 34 5 6 7 8 9

产品A(台)

10

15

产品F(台)

13

12

配件C(件) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

53

BOM-物料结构清单

? 单层

桌子 100

? 多层

桌基 300

桌面 025

螺丝组 822

桌子 100

桌基 300

桌面 025

螺丝组 822

桌腿

桌腿螺栓 框架

面板



306

326

357

031

075

54 4-7

BOM-物料结构清单

A B(1) LB=1周

LA=2周

0层 LD=1周

C(2) LC=2周 D(2) 1层

C(2) LC=1周 E(3)

D(3) E(1) G(3kg) 2层

D(3) E(1) H(2kg) G(3kg H(2kg) G(3kg) H(2kg)

3层
4层
55

计算机系统存储的BOM
56

标准损耗
? 标准损耗的设定,直接影响产品的标准成本. ? 要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析. ? 损耗要求周期性回顾和重审. ? 损耗要设定考核目标.
57

库存状态文件
58

提前期
?当在第10周需要100个B,请问在第几周下D的订单?
59

MRP的计算逻辑

A

0层

B(1)

1层

C(2)

E(3)

C(2)

2层

D(3) E(1) H(2kg) D(3) E(1)

D(2) 3层

G(3kg) H(2kg)

G(3kg

H(2kg) G(3kg) 4层
60

MRP的计算逻辑
61

传统MRP系统的缺点
1.固定(标准)的前置时间(L/T) 2.固定(标准)的批量(lot size) 3.假设产能无限(infinite capacity) 4.MRP批次作业─缺乏实时处理的观念 5.使用者更新的速度太慢,例如:一周以上 6.缺乏整合性的评估,包括产能和供货商─见树而不见林 7.不能及时指出异常或例外的状况
62

广义MRP (II)
? MANUFACTURING RESOURCE PLANNING ? 又称制造资源计划,是以物料需求计划(MRP)
为核心,覆盖企业生产活动所有领域,有效利用 资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 ? 包含物料需求计划(MRP)、产能需求计划 (CRP)、现场控制(SFC)、需求管理(DM) 等功能
63

ERP
? 企业资源计划(ERP) 基本思想是将制造企业 的制造流程看作是一个紧密连接的供应链,其 中包括供应商、制造商、分销网络和客户。
? 从本质上讲,企业资源计划(ERP)仍然是以 MRP II 为核心,但在功能和技术上超越了传 统的MRP II。
64

周物料计划操作流程

周一上午 周一下午 周一晚 周二晚 周三上午 周三下午
周三下午
周四后的任何时间 任何时间

预测维护 DRP维护 主计划维护
运行MRP
检查MRP 周供应链会议
Y
主计划修改否 (Y/N)
N
确认供应商计划 下达采购订单
订单跟踪

运行DRP 运行MPS
更改MPS,重新修改或 确认
运行MRP 重新检查MRP

周一中午 周一晚
周三下午 周三晚 周四上午
65

库存管理篇
66

对库存的认识
? 例子:6月份的销售额为1千万元,平均库存为 2千万元;而7月份的销售额为600万元,平均 库存仍为2千万元
67

库存周转次数的算式

1、按销售价格方法 = 2、按销售成本方法 = 3、按销售数量方法 =

销售额 平均库存额
销售成本 平均库存额 销售数量 平均库存数量

68

月平均库存的算法

A B

1

2

3

1月

2月

3月

69

库存周转次数细化
? 原材料库存周转次数= 年材料消耗额 / 年 原材料平均库存值 ? 成品库存周转次数=年销售额 / 成品年平
均库存值
? 在制品库存周转次数=生产产值 / 在制品 平均库存值
70

资料 (一)
? 中国彩电巨头库存周转率比较(2003)
71

资料 (二)
72

头脑风暴:请列举影响库存周转次数 的因素?
73

库存周转率的评估
? 和同行业公司的比较 ? 参考过去的实绩:制订库存周转率标准值最好不要
随便拿过去的平均值来做准绳,而用周转率较大的 实绩。 ? 期间比较评估法:最好按月随着库存的动态而换算 为月周转率,再同相对的期间进行比较。
74

库存周转次数与销售额、毛利率的关系

毛利
库存额

毛利

销售额

=

X

销售额

库存额

= (毛利率) X (库存周转率)

75

问题:对于同一个企业来说,库存周转率好坏 的判断标准是什么?
76

周转率高的情形

周转率低的情形

? 销售额增加的速度超过存货 资产增加的速度,缺货率仍

? 库存增加的部分是预测将 来大幅度涨价的商品



然维持在允许缺货率范围内 ? 在工厂较为空闲时,有计

? 通过制造工程或采购决策的 合理化

划地生产季节性制品,以 备旺季的需要,如啤酒、 空调等

不好

? 销售额增加的速度超过存货 ? 销售额明明减少,而未作

资产增加的速度,缺货率远

库存调整;

远超过允许缺货率的范围,

丧失销售机会或客户

? 库存中不良品、长期保管

品、品质低下品或过时品

? 会计结算时,有意将帐簿上

等不断增加

的不良库存卖掉,以此来提

高销售数额而压低库存

77

PMC绩效评估
78

PMC绩效管理项目
79

PMC绩效管理项目
80

PMC绩效分析
绩效指标 ?可衡量 / 可控制 / 可比较 / 非对策 ?任务导向 / 顾客导向
目标达成状况 / 趋势 / 变异程度 支持绩效指标的激励系统
81

PDCA循环
管理活动循环---整个生产管理活动可以PDCA循 环表示,如下图﹕

处置 应急措施

再 决定目的、

讨论

发 目标



止 A

P D

决定达成目标的 方法

检查要因

C

教育、训练

调查

定期以 结果来 检讨

工 作 实 施

实施

82

绩效管理推移
不管是维持活动或改善活动,都需要转动PDCA 管理循环,而且能自主性的转动PDCA从稳定中 求发展,如这个部门的 Q﹑C﹑D﹑M﹑S实力不 断提高,管理者个人的管理能力也将不断的进步。

Q

C

D

M

AP

S

CD

AP





CD



维持



维持

时间 83

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