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经典实用有价值的企业管理培训课件如何实施员工评价制_图文

员工评价制度
员工评价制度
PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL
——致力于业绩的持续改进
INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL

目录 INDEX

员工评价制度

■ 员工评价制度图示 ……………………………………………………………..….....1 ■ 员工绩效评价制度…………………………………………………………..……...…2 ■ 公司职级体系………………………………………………………………………..…6 ■ 事务职评价细则………………………………………………………………….....…7
Ⅰ. 评价程序概要……………………………………………………………………..…...8 1.评价目标设定方法……………………………………………………………...……8 2.执行目标中间检查……………………………………………………………....…..11 3.年末评价…………………………………………………………………………......12
Ⅱ. 详细评价方法………………………………………………………………………….13 1.评价对象及要素……………………………………………………………….…..…13 2.评价者………………………………………………………………………….…..…14 3.评价尺度……………………………………………………………………….….….15 4.评价方法……………………………………………………………………….….….16
Ⅲ. 评价要素别详细评价基准………………………………………………………..…...17 1.业绩评价……………………………………………………………………….….….18 2.能力评价……………………………………………………………………….……..21 3.态度评价……………………………………………………………………….……..24 4.下属培育度评价……………………………………………………………….……..25 5.详细评价程序………………………………………………………………….……..26
Ⅳ.评价实施基准…………………………………………………………………….…….27 1 .评价实施程序………………………………………………………………….……...27 2.评价等级别相对化构成比……………………………………………………….……28 3.评价异议申请及调整程序……………………………………………………….……29 4.评价活用……………………………………………………………………….………29
■ 个人评价表(科长及以上)……………………………………………………….30 ■ 个人评价表(副科长及以下)…………………………………………………….41 ■ 技能职评价细则...…………………………………………………………………….51
Ⅰ.评价对象及要素………………………………………………………………….….…52 Ⅱ.评价项目……………………………………………………………………….…….…53
■ 个人评价表(技能职)…………………….……………………………………….57 ■ 特殊职评价细则…………………………………...………………………………….63
Ⅰ.评价对象及要素………………………………………………………………….….…64 Ⅱ.评价细则………………………………………………………………………….….…65
■ 个人评价表(特殊职)…………………………………….…………………….….68

员工评价制度图示

员工评价制度

员工评价制度



































































































事务职评价细则 技能职评价细则 特殊职评价细则

SAN ABS

科评

副评





技支



长价

科价





能援



及表

长表

表科 表科 职部









技 评及









能 价其







职 表他



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员工绩效评价制度

员工评价制度

(一)总则
第一条 目的
1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的,是以公司经营战略和年度经营目标为指导,以职能、职级等级管理 制度为基础,通过对员工的业绩、能力、态度等的评价,鼓励先进,改进落后,实现 绩效的持续改进,并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
第二条 绩效评价的原则
1 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 2 有效原则(评价制度应能有效改进公司业绩,提升员工自我能力) 3 实用原则(评价制度应切实可行,易于操作) 4 科学原则(评价制度应科学有据,形成体系)
第三条 用语的定义
本制度中使用的专用术语定义如下: 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对业绩、能力、 态度等,进行有组织的观察、分析、评价及其程序 2 个人别绝对评价——根据相关评价细则,依照评价项目对个人进行评分 3 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终 评价等级分布确定个人别的最终评价等级。 4 部门别评价——按照LG化学对LG甬兴的评价,总经理各部门进行的评价
(二)绩效评价的基准
第四条 绩效评价的种类
依据公司的职级、职能划分制度,绩效评价分为三大类: 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价

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员工评价制度

第五条 绩效评价的项目及权重
绩效评价的评价项目,依据不同的评价类别,设置不同的评价项目,赋予相应的 权重。
第六条 绩效评价的基准
绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。
(三)绩效评价的实施
第七条 评价组织机构
由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务
第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以1年(1月1日——12月31日)为一个评价年度,并确定最终的评价等级。 2 实施频度和评价时间
一个评价年度,不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间,具体如下:

评价类别
事务制评价 技能职评价 特殊职评价

实施频度

评价时间

一年一次(有不定期的中间检查) 12月下旬

每季度一次(每季只评分不定等级) 每季最后一个月下旬

每月一次(每月只评分不定等级) 下月上旬

第九条 评价者与被评价者
1 评价者 评价者含被评价者(自我评价)、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评
价、谁执行评价谁”原则的前提下,不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公 司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者
被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满6各月者,不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前 最近两年评价结果的平均 。
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员工评价制度

第十条 评价者职责

评价者的职责如下: 1 个人别绝对评价阶段:评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 2 个人别相对评价阶段:评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人
别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 3 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者
的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,做到公正有据。 4 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。

第十一条 评价结果等级分布比例

根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例,按S、A、 B、C、D 共5级进行分布。

第十二条

评分方法与评价等级

1 个人别绝对评价阶段:不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 2 个人别相对评价阶段:按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级
分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列5等: S——卓越 A——优秀 B——一般 C——差 D——很差

(三)评价的分类
第十三条 绩效评价的分类 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价
(四)绩效评价结果的应用
第十四条 评价结果的运用
为了把绩效评价的结果,应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理

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员工评价制度
过程中。做法如下: 1 教育开发
管理者以及教育工作负责人,在考虑教育开发工作时,应把绩效评价的结果作为参 考资料,借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 2 调动调配
管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时,应该参考绩效评价的结果,把握员工 适应工作和环境的能力。 3 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时,应参考绩效评价的结果。 4 提薪及奖金
绩效评价结果将作为升(降)号俸及奖金给予的参照依据。
(五)评价结果的存档和查阅
第十五条评价结果的存档
评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”,存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。
每年的评价汇总报告作成file保管。
第十六条 评价结果的查阅
在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果,须经人事行政部长同意之后,到评价结 果保管者处查阅。
(六)评价者训练
第十七条 评价者训练 1 在取得评价资格之前,必须经过评价者训练。 2 为了达到以下目的,也必须进行考核者训练。 (1)为了理解绩效评价制度的内容和结构。 (2)为了确认评价规则 (3)为了统一评价者的评价尺度
(七)附则
第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度,按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。
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员工评价制度

公司职级体系

职级定义:

事务职 技能职 特殊职

● 本科以上学历 员工 ●本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部(包括安全、环保、消防)现场员工 ●管理部、销售部非办公室人员(如物流发货人员等) ●司机、门卫、厨师

职级体系

职级

1级

2级

事 务

3级



4级

( 83 )

5-Ⅰ

5 级

5-Ⅱ

5-Ⅲ

S级



2级





(195)

3级

特殊职 (10)

4级 特殊级

职位 部长 副部长 科长 副科长 社员
高级技师 社员 社员 社员 社员

现有 人数

备注
一定规模的组织管理者、部门业务专家, 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者
科室、营业所工作组织者
按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务
本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 按照规定程序和基准,进行一定范围内 的定性业务 按照规定程序和基准,进行一定范围内 的定性业务

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员工评价制度
事务职评价细则
◆以MBO(目标管理)为中心
LG yongxing

员工评价制度
Ⅰ. 评价程序概要
1. 评价目标设定方法
1)目标设定及合议程序
◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接, 树立及合议有连贯性的目标。
※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标

整体评价程序 (年初)
目标树立及合议

评价及 反馈
(年末)

中间 检查
(季度别)

目标树立及合议程序 公司目标 ◇业绩C/M树立(事业计划)及确定

部门目标

◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 (总经理?厂长、部门长?部长)

科室目标

◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长?科长)

个人别目标 ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员)

※目标设定5项基本原则 (SMART原则)
使目标与战略相连 通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等 全盘计划树立活动,进行设定。
- Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了

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2)目标设定详细方法及事例

员工评价制度

部门目标合议 目标合议:分解组织目标形成下级目标及达成方案。

树立目标 (个人别)

①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目, 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。
②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时,其详细管理目标应该是业务改善事项。
③权重: 对于设定的详细管理目标,根据业务性质赋予适当的「权重」,
使权重之合为100。
④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量, 通过与直属上级讨论,使目标水准具有挑战性和合理性。
⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价, 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3), 超额完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(5), 超额完成达成目标水准栏内所有目标(效果不太明显),设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标(差一点),设定为(2), 没有完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(1),

目标合议(个 人?
直接上级)

通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理,具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及. 实施合议。

※ 目标设立后的检查要点 !
- 对比SMART原则时,目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?

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员工评价制度

※制作目标设定事例

NO ①评价 项目

②详细管理目标

③ 权重

Ⅰ 成果 销售额管理

30

指标

管理

债权回转管理

15

Ⅱ 战略 ABS销售扩大

20

产品

销售

Ⅲ 有限 SAN

15

利益

增大

Ⅳ 构筑 市场调查SYSTEM构筑 10

顾客 顾客管理活动

10

5 1200百$
以上 20日 1500 $ /T以上
1300 $ /T以上
6次以上 6次以上

④ 评价尺度

4
185百万$ 以上

3
1700百万$ 以上

25日

30日

1400 $ /T以上

1350 $ /T以上

(销售部门)

2
155百万$ 以上 35日
1300 $ /T以上

1 140百$
以上
40日
1300 $ /T以下

1200 $ /T以上
5次 5次

1150 $ /T以上
4次 4次

1100 $ /T以上

1100 $ /T以下

3次

3次以下

3次

3次以下

(管理部门)

NO ①评价项 ②详细管理目标 ③

④评价尺度







5

4

3

2

1



人事制度改善

制度化管



设定管理框架

10

3月底前

25

3月底前

4月底前 4月底前

5月底前 5月底前

6月底前 6月底前

7月底前 7月底前



员工满意度调查 2.5

5次

4次

3次

2次

1次

员工满意 度

兴趣小组 成果主义文化

2.5

6个

5

3月底前

4个 4月底前

3个 5月底前

2个 6月底前

1个 7月底前

员工工作环境改 10



.

提高6%

提高5%

提高4%

提高3%

提高2%



GB、BB培育支援 10 GB:10人, GB:9人, GB:8人, GB:7人, GB:6人,

BB:2人

BB:1人

BB:0人 BB:0人

BB:0人

人才培育 人员确保 及确保

10 协助培育

协助培育

协助培育

ERP专家6人, ERP专家5人, ERP专家4

培育人力资 培育人力资 人,培育

源专家1人 源专家1人

人力资源

专家1人

协助培育 ERP专家3人 ,培育人力 资源专家0 人

协助培育 ERP专家2人 ,培育人力 资源专家0 人



人工费

费用管理

其他管理费用

10

194

5

降低6%

216 降低5%

237 降低4%

259 降低3%

280 降低2%

Ⅴ 汉语培训 40人以上

10

40人以上

30人以上

20人以上 10人以上

5人以上

Ⅵ 课程开发

10

3个

2个

1个

0个

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2.执行目标中间检查
整体评价程序

员工评价制度 中间检查要领

(年初) 目标树立及合议

评价 及 反馈
(年末)

中间 检查
(季度别)

中间检查是被评价者和评价者之 间,根据年初设定的目标,对进 度相互共有、检查及讨论以后促 进计划等的过程。
◆中间检查事项
1) 目标检查及调整 2) 指导及反馈 3) 以后促进计划 4) 支援及激励

◇被评价者 : 自我检查年初树立的业务目标进展情况,再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等,通过跟上司 合议,进行业绩回顾及讨论以后促进计划,使业务 计划在当初计划的日程里达成。
◇评价者 :
因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者 需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务进度情况, 通过跟评价者讨论,适当追加业务及调整个人别目标等, 集中力量达成目标。

? 业绩回顾不只是在规定的时间里进行, 而是根据部门的实际情况,不定期进行。

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员工评价制度

制作中间检查事例

NO

评价

项目

详细管理目标



成果

销售额管理

指标

管理

债权回转率管理

权重 30 15



战略

ABS

20

产品

销售



有限

SAN

15

利益

增大



构筑

市场调查SYSTEM构筑

10

顾客

顾客管理活动

10

达成 目标水准 170百万$
30日
1350 $/T

中间检查

本人 上半年达成90百万$销售额
目前回转率虽然是32日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 目前销售1350 $/T,有增加趋 势。

上司 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为180百万$ 要求持续管理
有必要树立更加积极的销售 对策运营。

$143/吨 4次
4次/年

预计下半年AN供应不会顺利, 希望把目标调整为$140/吨。
先按地区据点别构筑,上半年 完成对华南地区的构筑。
以优秀顾客为主,上半年实施2 次。

一时性原因所致 虽然目前有一定难度, 希望按照目前目标继续促进。
以战略地区为中心,体系性/ 持续性SYSTEM构筑活动进行 得很好。
继续进行强化关系活动。

3.年末评价

整体评价程序
(年初) 目标树立及合议

评价 及 反馈
(年末)

中间 检查 (季度别)

年末评价
对年初树立的业务目标达成与否, 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要的是要遵守已定规则进行评价, 而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈,为更好地发展赋予动力。
?必须熟知详细的评价方法 认真执行评价( 后续)

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Ⅱ. 详细评价方法

员工评价制度

1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 事务职
※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 ,试用期未满者
※ 评价特殊事项
-. 当年休假1个月以上者,最高评价不能超过B -. 海外出差或培训1年以上(含1年)者,评价按前两年的平均评
价分数,最高不超过B -. 当年受到降职以上处分者,评价最高不能超过B

2) 评价期限 : 1月1日 ~ 12月31日 3) 评价要素及比重

综合 评价

评价要素

业务目标达成度 (包括追加成果)

业绩评价

难易度/贡献度 (Impact)
业绩加减分 (环境的变化)

能力评价

态度评价

下属培育度评价

(计)

科长及以上

70%

70%

30%

加减分≤1

15% 5% 10% 100%

副科长及以下

70%

70%

30%

加减分≤1

20% 10% 100%

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员工评价制度

2.评价者
1) 评价要素别评价者及评价调整

评价要素

业绩 评价

业务目标达成度评价 (70%)
难易度/贡献度评价 (30%)

业绩加减分(≤1)

能力/态度/部下育成度评价

个人别绝对评价
- 本人 20% -直属上级 40% -次上级40%
- 直属上级 40% - 次上级 60%
- 直属上级 40% - 次上级 60%

评价调整/审议/确定
◆科长及以上: 人才开发委员会 (总经理,副总,部门长,部长)
◆副科长及以下: 部门别人才开发 小委员会
(部长,科长)

- 直属上级 40% - 次上级 60%

2) 评价期间调动时的评价者 ① 被评价者调动时
评价者





被评价者调动 的评价处理

调动前评价者 +
调动后评价者
(按期限分配比例)

◇ 业绩评价 ①调动前目标达成度:调动前评价者的 中间评价结果 ②调动后目标再设定
?.综合①和②的评价结果时, 比重以评价期间 调动前后工作期限为基准。

?. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时
评价者调动时,以现在职评价者评价为原则。

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员工评价制度

3.评价尺度
个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级,评价等级别 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础,根据组织别(部门/科室) 评价者和被评价者的合议情况, 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。
1) 评价尺度基准

目标完成度评价

能力/态度/下属培育度评价

5

超过目标水准

相应职级中卓越

4

超过目标水准(成绩补台明显) 相应职级中优秀

3

完成目标水准

响应职级中一般

2

没有达到目标水准(差一点)

相应职级中差

1

没有达到目标水准

相应职级中很差

2) 评价级别评分基准

评价

评价 等级

S

A

项目

B

C

D

业绩评价

5

4

3

2

1

能力评价

5

4

3

2

1

态度评价

5

4

3

2

1

下属培育度

5

4

3

2

1

?.最终评价等级 ?.最终评价得分
?.评价等级别 评分

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员工评价制度
4.评价方法
根据各部门别的年度评价等级,确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、B、C、D)分配比例。由个 人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况,评价出个人的最终得分,确定排名序列,然后 对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 (副科长及以下人员在部门内进行排序,科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。)
相对评价程序

(12月初)

个人别 绝对评价

◇ 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价,得出最终的评价得分 和排名序列。
? 只能按 5、4、3、2、1分 进行评价。
◇ 数据处理过程及最终的评价得分均需 保留两位小数,遵循四舍五入原则。

(12月中)

组织别评价

◇ 确定部门组织别S、A、B、C、D评价等级 ◇ 按组织评价等级别确定组织内构成员
们的相对评价构成比。

评价调整 (12月末)

最终 相对评价

◇ 以个人别绝对评价结果和组织别 相对评 价构成比为基准,确定个人别最终评价 等级
?.科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会

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Ⅲ. 评价要素别详细评价基准

员工评价制度

为了实现成果主义,通过以业绩/能力为中心的评价,提高评价的客观性和 公正性。
评价项目/基准/比重

(评价基准应模糊) 1.工龄要素性
评价基准 2.职务特性 注重以人物为中心
的评价等

科长 副科长 及以上 及以下

70 %

70 %

业绩 (MBO评价)

?业务目标达成度 ?难易度/贡献度 ?业绩加减分

?职务知识

?理解/分析力

15% 20%

?判断力

能力

?企化力

?业务履行力

?表达/交涉力

5% 10% 态度

?Passion
?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct

目标达成度 70%
追加成果
业绩加减分 (≤1)
难易度/ 努力度
对组织贡献度 30%
职级别业务 履行差异

10%

-

部下 育成度

?对培养部下的努力 和成果。

※能力/态度评价项目基准全职级相同。

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员工评价制度
1. 业绩评价
MBO方式的业绩评价 o.有挑战欲望的人 o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o.达成目标的人 o.非常努力的人 o.希望按评价要素别活用评价基准,使帮助组织达成目标的人得到好的评价。
业绩评价要素别详细评价基准(尺度)按单位组织(部门)别自行设定 运营。

业绩评价要素

业绩 评价

目标达成度 ◇ 对比目标达成度评价 70%

追加成果

◇ 除了年初合议的目标外,对追加 目标或者指示事项等的成果评价。

业绩加减分

◇考虑环境的变化,评价者给 予相应的加减分评价

难易度/努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价)
30% 对组织贡献度

职级差异

◇ 分配业务时职级别差等化

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员工评价制度
(1) 业务目标达成度评价
业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价,适用目标管理评价 (MBO) System进行评价。 ◇ 目标达成度评价的目标项目
1) 基本目标 : 年初与评价者合议的目标 2) 追加目标 : 除了年初合议的基本目标以外,在评价期间,若有对组织
目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果 时,设定为追加目标,反映在评价里。
MBO评价详细程序
(PLAN ? DO ? SEE)

设定目标 (PLAN)

◇ 经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有 ◇ 个人别业务分配(Job Allocation) ◇ 个人别业务目标的设定及认可 (合议)
1) 目标项目设定 : 5项左右 2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定
各项权重 (权重之合为100) 3) 目标项目别 5、4、3、2、1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 ? 认可(合议)

履行业务 (DO)

◇ 在经常管理下,被评价者的业务履行。 ◇ 评价者(直属上级)的指导、支援。

评价 (SEE)

◇ 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5、4、3、2、1 ※ 对达成度的评价意见及反省 2) 各项目标评价结果综合:Σ(各项评分 × 比重)--?
◇ 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况, 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价结果综合 o. 1次综合 : Σ(各项目标评分× 比重)---? o. 2次综合 : Σ(?×20% + ?×80%)---?
◇ 评价面谈Feedback

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员工评价制度
(2) 业绩加减分评价
把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)、减(-)要因,及时反映到目标里。因 为跟当初预想的不同,发生了变化,使得有的目标很容易达成,而有的目标不能达成。为了缩小与个 人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距,使个人的能力或者目标 履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里,在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化的业务加减分评价”制度。
? 加减分评价尺度
± 1分 : 跟年初目标合议时所预想的不同,发生急剧的内外环境条件变化,对目标达成影响很大。 ± 0.5分: 跟年初目标合议时所预想的不同,发生内外环境条件变化,对目标达成产生影响。 ± 0分: 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。
(3) 难易度和对组织贡献度评价
“业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。 给被评价者赋予怎样的任务(业务目标)就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能 力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。 从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。” “目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。 有的人总是从事难而累的工作,即使不是自己的目标也会去帮助别人,对组织的贡献度很大。与此相 反,也有只顾完成自己的目标,而不顾组织整体创造成果的人。”
◇ 为了完善这方面的内容,实施「难易度和贡献度」评价。
◇ 「难易度和贡献度」评价基准大体上适用以下标准, 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。

1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。 2) 业务目标与职级的关系
举例来说,科长和社员执行类似的业务,而成果相当时,社员的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标的联系性 ※ 一般性个人目标区分基准
- 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果(部门/科室的主要课题)
- 一般性业务 : 作为运转组织的一般性课题,对组织的成果不产生 多大影响。
4) 在组织成果中所占的比重
5) 目标合议时可预测的内外条件
(商权、竞争社动向、相关法律变化等)
6) Cost-Contribution关系 举例来说,有的人使用大量的人力和预算达成目标,而有的人节约很多 人力和预算达成目标,这样的话两个人的评价应有差别。
7) 组织的 Synergy 贡献 (Teamwork向上等)

Page 20

员工评价制度
2. 能力评价
设定业务履行所需的能力和能力别要求(期待)水准、权重,以此为基准 对被评价者个人别能力水准进行评价。 评价项目别评价基准以前面说明的「共同评价尺度」为基础,具体的详细 评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。

能力评价项目和比重

能力评价项目 ◇ 职务知识

◇ 理解/分析力

解决 课题 能力

◇ 判断力
◇ 企划力 (战略设定能力)

◇ 业务履行(促进)力

◇表现力/交涉力 (管理统帅力)
合计

副科长及以下 科长及以上

30

10

10

10

10

10

10

30

30

20

10

20

100

100

? 评价副科长及以下人员的能力时,应考虑其职级情况。

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员工评价制度

※能力评价项目

评价项目 职务知识

理解/分析力

判断力











企划力



(※战略

设定能力)

业务促进力

表现力/交涉力 (※管理统帅力)

定义 为圆满执行所担任的职务,具备必需的 专业知识和一般性知识的程度。
迅速准确地掌握与业务有关的问题、状 况及方针、指示内容,并以此为基础, 活用各种方法和经验,分析和掌握为解 决课题的原因和结果的能力。
根据对问题或状况的正确认识, 能够总 结出符合现实之结论的能力。
设定目标还有为了有效地促进战略、具 体执行程序、达成方法等,进行系统地 计划、立案的能力。
迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳 方法,在规定期限内达成目标的能力。
对自己所要传达的意思和想法能够逻辑 地、具体地表达,并说服他人;与公司 内外有关人士进行适当的交涉及协助能 力。

着眼点
①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? ②是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、
处理程序等内容,并灵活运用? ③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边
知识并灵活运用?
①是否正确理解和消化业务指示或方向? ②是否正确地掌握部门或上司的方针,并准确地
反映到业务履行当中? ③认识并分析问题的原因时,具备多少逻辑性和
科学性?
①能否正确理解上司的指示或命令,导出解决 方案?
②对突发或复杂困难的事件,是否也能够作出 恰当的判断?
①是否具备在开展业务中,探讨各种对策、预测 结果,从而系统地提出达成目标的方法、程序及 手段之能力?
②活用所收集的情报,能否提出解决问题的具体 方案?
①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限 内完成目标?
②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?
①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和 想法并说服他人?
②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地 处理业务?

※战略设定能力/管理统帅力: 科长及以上者能力评价要素

战略设定能力

通过掌握环境和现象,树立组织的目标及战 略,提出解决方案的能力。

管理统帅力

作为组织的领导,能否最大限度发挥构成员 的能力,使组织协作能力极大化,赋予动力 的能力。

①是否有通过内外部现象及环境分析,预测 未来的能力?
②能否根据预测,正确地掌握组织课题,提出 解决方向和对策?
③对没有预测到的问题是否也能够掌握原因, 提出解决方案?
①是否正确地告知部门成员的目标并领导之? ②是否考虑部下的能力和欲望,进行合理的
组织化和业务分配? ③是否通过赋予每个构成员动力,使组织富有
生命力,领导完美的TEAMWORK?

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员工评价制度

阶层别职务履行能力判断准则(Guide Line)

阶层别 (作用)
部长

业务 特性
管理 统帅 战略 业务

评语

公司要求和期待的职务履行能力水准(B等级) 阶层别职能水准

- 职务知识,解决课题能力 : 与部长相同 - 有效地组织本部门人员,有效地达成赋予组织的目标。 - 不仅要充分消化作为部门内调整者、仲裁者的作用,
而且能够出色地完成对外作为部门代表的作用。

企划

能 - 广泛具备相关职能部门业务专业知识,并以此

副部长

判断



为基础,能够Consulting(指导及建议)社内外业务。

(战略)

- 是推进部门内实质性业务的推进及领导者。

业务



- 无论什么课题(业务)都能独立、完整地履行,



而且能够作出中长期预测和树立、实施战略。

- 拥有大部分独立决定权。

科长

企划 (熟练) 判断 业务

- 具备部门内所有业务职务经验和职务知识, 无论什么课题(业务)都能独立、完整地履行。
- 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。 - 拥有大部分独立决定权。

副科长

熟练 定型 (判断) 业务



- 不仅是担当的业务领域,而且理解部门内所有业务



流程,虽然有未经验的部门内职务,但在最小限度



的指导、支援下能够独立履行。

立 - 拥有部分独立决定权。



- 在履行课题时,几乎完整地处理,有时发生误差和



实行错误。

社员

定型 反复 业务

需 - 具备担当业务领域所需的基本知识。



- 根据一定的程序/规定/基准,能够履行大部分

指 导

简单/反复性的定型业务(= 业务执行者)



- 需要上司的指导/支援

建 - 业务履行上多少有些误差和实行错误。

议 - 没有独立决定权。

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3. 态度评价
作为执行工作的姿态(态度)评价,以 「Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct」为基准评价。

评价项目

着眼点

◆Passion(热情意识) ◆Safety (安全/遵守纪律意识)
◆Teamwork(共同体意识)
◆Customer Mind(顾客精神)

-.对所有工作拥有强烈的热心,主动执行的意志和态度。
①是否以肯定的思想为基础,充实地投入到业务履行当中? ②怀有多少热情投入业务?
-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 ①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等) ②在工作场所是否依据安全方针行事?
(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)
-. 为了部门和组织,协作的意志和态度 ①不只作自己的业务,是否能和同事、上司一起相互帮助
执行业务? ②公司业务是否优先于自己的工作去履行?
-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考 并行动的态度
①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力?

◆Conduct (道德/伦理意识)

-. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?

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4. 下属培育度评价
【培育】是LG的人事方针之一,是上司的重要使命。 下属培育度评价适用于科长及以上人员,为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。

定义
培育下属的能力、信 念和意志,树立系统 的计划进行培养的程 度和成果。

着眼点
①是否正确地掌握每个部下的育成必要点,从而树立系统的实行计划积极地 实行?
②部下育成计划是否进行得很好并取得了成果? ③是否以持续的关心和爱护,对部下的业务履行给予适当的指导、支援和
赋予动力,从而有效地进行育成和士气管理?

※制作下属培育度评价事例

姓名

部下育成目标

000科长

市场营销专业知识培养

000代理

获取债权管理专业知识

详细实行方法和 推进日程
受社外市场营销教育(7月) 通过赋予市场调查业务的 整体知识培养。(年中)
阅读债权管理书籍后,提 交报告(每季度1次)

成果及评价意见

自我评价 (科长以上)

直属上级

学到了市场营销专业知 识,明年要培养战略性 能力。
熟知有关债权方面的法 律,提高了应用能力。

以多种方法 关心部下的 育成并付诸 于行动。

000社员

职务履行能力向上
获取作为新入社员应该具 备的基本债权、会计处理
事项。

①实施OJT(年中) (每月集中教育1次/ 并行随时教育) ②熟知部门业务manual。

可以进行基本的业务处 理。

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5. 详细评价程序

1) 目标达成度评价

评价 要素别
评价

1. 自我评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ①

2. 直接上级评价 Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ②

3.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ③

目标达成度评价综合 : ( ①×20%+ ③

② × 40%+ × 40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④

2) 难易度/贡献度评价 ------------------------------------------------------------------- ⑤



1. 直接上级评价 2.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑥ Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑦



3)业绩加减分

难易度/贡献度评价综合( ⑥ × 40%+ ⑦ × 40%)) ---- ⑧



1. 直接上级评价 2.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑨ Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑩



业绩加减分评价综合:( ⑨ × 70%) + ⑩ × 30%) ------------- ?



◆综合业绩评价 : 1) + 2) + 3)

( ④ × 70%) + ⑧ × 30%+ ?) ------------------------------- ?



◆ 能力评价



1. 自我评价 2. 评价者

Σ(各项能力目标评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项能力目标评价评分 × 各项比重) ------------ ?

能力评价综合 : (? × 40%+ ? × 60%) ------?

◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价
◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? 态度评价综合 : ( ? × 40%+ ? × 60%) ------ ?
Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? 下属培育度度评价综合 : (? × 40%+ ? × 60%) ----21

综合评价 1.被评价者个人别 综合评分
(评价者) [ 绝对评价结果 ]

- 副科长及以下 : Σ{(?× 70%)+(?× 20%)+(? × 10%)} - 科长及以上: Σ{( ? × 70%)+(? × 15%)+(? × 5%)
+( 21 × 10%)}

最终评价 (调整/审议,确定)

- 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会
◆ 根据各部门别的年度评价等级,确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、 B、C、D)分配比例。 ◆ 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况,评价出个人的最终得分,确定排名序列,然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序,科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ? 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级

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Ⅳ. 评价实施基准
1.评价实施程序

员工评价制度

自我评价和直 接上级评价

部门内 个人别 绝对评价

? 对比被评价者个人目标,对达成 度进行绝对评价。

组织评价

? 确定各组织 S、A、B、C、D 评价等级 ? 根据各组织评价等级确定构成员
相对评价构成比

(最终评价) -副科长及以下: 各部门人才开发 小委员会 -科长及以上: 人才开发委员会

(最终评价) 确定最终
个人别 评价等级

? 以部门内个人别绝对评价结果和 部门别的评价等级基准,确定最终 评价等级

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2.评价等级别相对化构成比

员工评价制度

根据MBO以直属上级 为中心的绝对评价 (5、4、3、2、1)

以组织评价结果为基准 个人评价相对化

S 15% 12.5% 10% 7.5% 5%

个 A 25% 22.5% 20% 17.5 15%

人 评

B

60%

60%

60%

60

60%

价 C 自定 5% 10% 12.5 15%

D 自定 自定 自定 15 5%

SABC D

? 1. 组织评价单位 : 以部门为单位
2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行(号俸调整、晋级等)
3. 相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。

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3.评价异议申请及调整程序

员工评价制度

个人评价 等级确定

通报给本人

?副科长及以下:部门人才开发小委员会 ?科长及以上:人才开发委员会

①异议 申请
相关 评价调整 委员会

Feed Back

重审 邀请

② 异议 申请

人事科

4.评价活用

业绩评价

基本工资 - 根据最终评价等级升号俸。

综合 评价

能力评价
态度评价 下属培育度 评价

相对 评价

奖金

-根据最终评价等级, 确定年终奖金。

晋级

- 根据评价等级, 设定晋级对象。

人才育成

-.Core Leader 选拔 -.异动及业务分配 -.教育训练等

※成果主义人事Policy: “High Risk High Return”

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员工评价制度

个人评价表
(科长及以上)

评价年度:

年 最终评价等级:

被评价者

所属 职级

工号

姓名

(印)

直接上级

所属 职级

工号

姓名

(印)

次上级

所属 职级

工号

姓名

(印)

※个人评价表的目的是通过明确目标,本人可做好自我管理,上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。
※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面, 请慎重填写。

员工评价制度

详细评价程序
评价 要素别
评价
个 人 别 绝 对 评 价

评价尺度采用5分制
(5、4、3、2、1)

1) 目标达成度评价

1. 自我评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ①

2. 直接上级评价 Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ②

3.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20%+ ③

② × 40%+ × 40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④

2) 难易度/贡献度评价 ------------------------------------------------------------------- ⑤

1. 直接上级评价 2.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑥ Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑦

难易度/贡献度评价综合( ⑥ × 40%+ ⑦ × 40%)) ---- ⑧

3)业绩加减分

1. 直接上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑨

2.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑩ 业绩加减分评价综合:( ⑨ × 70%) + ⑩ × 30%) ------------- ?

◆综合业绩评价 : 1) + 2) + 3)

( ④ × 70%) + ⑧ × 30%+ ?) ------------------------------- ?

◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者

Σ(各项能力目标评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项能力目标评价评分 × 各项比重) ------------ ? 能力评价综合 : (? × 40%+ ? × 60%) ------?

◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价
◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? 态度评价综合 : ( ? × 40%+ ? × 60%) ------ ?
Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? 下属培育度度评价综合 : (? × 40%+ ? × 60%) ----21

综合评价 1.被评价者个人别 综合评分
(评价者) [ 绝对评价结果 ]

- 副科长及以下 : Σ{(?× 70%)+(?× 20%)+(? × 10%)} - 科长及以上: Σ{( ? × 70%)+(? × 15%)+(? × 5%)
+( 21 × 10%)}

最终评价 (调整/审议,确定)

- 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会
◆ 根据各部门别的年度评价等级,确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、 B、C、D)分配比例。 ◆ 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况,评价出个人的最终得分,确定排名序列,然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序,科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ? 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级

Page 31

员工评价制度

1.业务目标达成度评价

NO. 评价项目

详细目标管理





5

5

4

评价标准

3

2

1

基 本 目 标

追 加 目 标

注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外,在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时, 按发生时点补充到目标里进行评价。

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员工评价制度

NO.

评价项目

详细目标管理

自我评价

成果及评价意见

评 分

直属上级评价 评
评价意见 分

次上级评价 评分

基 本 目 标

追 加 目 标

加权小计

加权小计

加权小计

(A)

(B)

(C)

业务目标达成度评价 {(A)× 0.2}+ {(B)× 0.4}+{(C)× 0.4}

得分:

Page 33

员工评价制度

目标达成日程管理及面谈
※直属上级至少一个季度一次进行育成面谈,管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。

NO.

评价项目

详细管理目标及日程

日程及业务进度

1/4季度

2/4季度

3/4季度

业 务 目 标

育 成 面 谈
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2.业务难易度及对组织贡献度评价

员工评价制度

◆目标难易度评价 (50%)
◆对组织成果的 贡献度评价(50%)





○ 对比相关职级所要求的一般性能力水准,赋予的 目标业务水准如何?
评 (是任何人都可以充分达成的目标,还是不易
价 达成的挑战性目标?)
基 ※Check Point
准 -与竞争者的竞争关系,营业商权及负责的商品等 -业务履行的革新性等

直属上级评价(40%)

次上级评价(60%)

















得分 ①
评 价 基 准

得分 ②

○ 业务履行过程或者结果对组织目标达成的直、间接 贡献度是多少?
(在与组织成果的联系性、被评价者的职级、投入的 成本方面,对组织成果的达成所贡献的程度等)

自我评价(40%)

直属上级评价(60%)

















得分 ③

得分 ④

业务难易度/贡献度评价
{ ① × 0.4+ ② × 0.6} × 0.5 +{ ③ × 0.4+ ④ × 0.6} × 0.5

得分:

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3.业绩加减分评价
直属上级评价 成果及评价意见

评分 (加减分)

员工评价制度

次上级评价 评价意见

评分 (加减分)

小计 ∑(评分*比重)

(A)

小计

(B)

∑(评分*比重)

①业绩加减分合计 {(A)× 0.4}+ {(B)× 0.6}

得分:

(加分: +1分 或者 0.5分) (减分: -1分 或者 –0.5分)

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员工评价制度

4.能力评价

评价项目 职务知识

定义

着眼点

为圆满执行所担任的职务,具 备必需的专业知识和一般性知 识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的 专业知识?
②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用?

直属上 次上级 级评价 评价
30 %

理解/分析力 迅速准确地掌握与业务有关的 ①是否正确理解和消化业务指示或方向?

问题、状况及方针、指示内容, ②是否正确地掌握部门或上司的方针,

并以此为基础,活用各种方法 和经验,分析和掌握为解决课

并准确地反映到业务履行当中?

10 %

题的原因和结果的能力。

③认识并分析问题的原因时,具备多少

逻辑性和科学性?

判断力











企划力



根据对问题或状况的正确认识, ①能否正确理解上司的指示或命令,

能够总结出符合现实之结论的

导出解决方案?

10

能力。

②对突发或复杂困难的事件,是否也能

%

够作出恰当的判断?

设定目标还有为了有效地促进 ①是否具备在开展业务中,探讨各种对

战略、具体执行程序、达成方 法等,进行系统地计划、立案 的能力。

策、预测结果,从而系统地提出达成 目标的方法、程序及手段之能力? ②活用所收集的情报,能否提出解决问

10 %

题的具体方案?

业务促进力 迅速决定目标达成可行性方向, ①能否树立彻底的解决方案和日程计划

使用最佳方法,在规定期限内

在规定期限内完成目标?

10

达成目标的能力。

②在困难的情况下,是否也完成了所赋

%

予的目标?

表现力/交涉力

对自己所要传达的意思和想法 ①能否用口头或书面方式正确地传达自

能够逻辑地、具体地表达,并 己的意愿和想法并说服他人?

30

说服他人;与公司内外有关人 ②能否从外部或其他部门获得适当的协

%

士进行适当的交涉及协助能力。 助,有效地处理业务?

自我评价

(A)

直属上级评价

(B)

∑(评分*权重)

∑(评分*权重)

态度评价 {(A)× 40}+ {(B)× 60}

得分:

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5.态度评价

员工评价制度

评价项目 ◆Passion(热情意识)
◆Safety (安全/遵守纪律意识)
◆Teamwork(共同体意识)
◆Customer Mind (顾客精神)

着眼点
-. 对所有工作拥有强烈的热心,主动执行 的意志和态度。
①是否以肯定的思想为基础,充实地投入 到业务履行当中?
②怀有多少热情投入业务? -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度
①是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)
②在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)
-. 为了部门和组织,协作的意志和态度 ①不只作自己的业务,是否能和同事、上司
一起相互帮助执行业务? ②公司业务是否优先于自己的工作去履行?
-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客) 的立场思考并行动的态度
①在作业务计划及履行时考虑对方立场的 程度?
②为了满足内外顾客作了多少努力?

直属上 次上级 级评价 评价 20 %
20 %
20 %
20 %

-. 道德品行要端正的意志和态度

◆Conduct(道德/伦理意识)

①是否严格遵守工作时间?

20

②在工作时间里是否热衷于工作?

%

③是否有隐瞒或歪曲事实行为?

自我评价

(A)

∑(评分*权重)

直属上级评价 ∑(评分*权重)
态度评价
{(A)× 0.4}+ {(B)× 0.6}

(B) 得分:

Page 38

6.下属培育度度评价

员工评价制度

定义

着眼点

培育下属的能力、信念 和意志,树立系统的计 划进行培养的程度和成 果。

① 是否正确地掌握每位下属的育成必要点,树立系统的实行计划积极地实行? ② 下属培育计划是否实行得很好,从而取得了成果? ③ 是否以持续的关心和爱护,对下属的业务履行给予适当的指导、支援和赋予
动力,从而有效地进行育成和士气管理?

姓名


下属培育目标

详细实行方法和 推进日程

成果及评价意见

直属上级评价 得分① :

次上级评价 得分② :







下属培育度度评价 { ① × 0.4+ ② × 0.6}

得分: Page 39

评价结果的综合及调整

员工评价制度

(1)个人别绝对评价

评价项目

业绩评价

业务目标 达成度
业务难易度 /贡献度
业绩加减分

各项评价 评分 比重 合计
70% 30%

能力评价

-

-

评价项目 比重 评分 合计
70%
15%

部门内排名





态度评价

-

-

5%

下属培育 度

-

-

10%

※小数点四舍五入保留两位。

(2)个人别绝对评价审议、调整及确定
评价等级调整权者 人才开发委员会

个人别最终评价等级

※个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定 的分配比例。
※最终调整评价等级按S,A,B,C,D5个等级审议/确定。

Page 40

员工评价制度

个人评价表
(副科长及以下)

评价年度:

年 最终评价等级:

被评价者

所属 职级

工号

姓名

(印)

直接上级 次上级

所属 职级
所属 职级

工号

姓名

(印)

工号

姓名

(印)

※个人评价表的目的是通过明确目标,本人可做好自我管理,上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。
※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面, 请慎重填写。

员工评价制度

详细评价程序
评价 要素别
评价
个 人 别 绝 对 评 价

评价尺度采用5分制
(5、4、3、2、1)

1) 目标达成度评价

1. 自我评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ①

2. 直接上级评价 Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ②

3.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20%+ ③

② × 40%+ × 40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④

2) 难易度/贡献度评价 ------------------------------------------------------------------- ⑤

1. 直接上级评价 2.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑥ Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑦

难易度/贡献度评价综合( ⑥ × 40%+ ⑦ × 40%)) ---- ⑧

3)业绩加减分

1. 直接上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑨

2.次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ⑩ 业绩加减分评价综合:( ⑨ × 70%) + ⑩ × 30%) ------------- ?

◆综合业绩评价 : 1) + 2) + 3)

( ④ × 70%) + ⑧ × 30%+ ?) ------------------------------- ?

◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者

Σ(各项能力目标评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项能力目标评价评分 × 各项比重) ------------ ? 能力评价综合 : (? × 40%+ ? × 60%) ------?

◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价
◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价

Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? 态度评价综合 : ( ? × 40%+ ? × 60%) ------ ?
Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? Σ(各项目标达成度评价评分 × 各项比重) ------------ ? 下属培育度度评价综合 : (? × 40%+ ? × 60%) ----21

综合评价 1.被评价者个人别 综合评分
(评价者) [ 绝对评价结果 ]

- 副科长及以下 : Σ{(?× 70%)+(?× 20%)+(? × 10%)} - 科长及以上: Σ{( ? × 70%)+(? × 15%)+(? × 5%)
+( 21 × 10%)}

最终评价 (调整/审议,确定)

- 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会
◆ 根据各部门别的年度评价等级,确定部门内个人别的最终评价等级(S、A、 B、C、D)分配比例。 ◆ 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况,评价出个人的最终得分,确定排名序列,然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序,科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ? 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级

Page 42

员工评价制度

1.业务目标达成度评价

NO. 评价项目

详细目标管理





5

5

4

评价标准

3

2

1

基 本 目 标

追 加 目 标

注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外,在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时, 按发生时点补充到目标里进行评价。

Page 43

员工评价制度

NO.

评价项目

详细目标管理

自我评价

成果及评价意见

评 分

直属上级评价 评
评价意见 分

次上级评价 评分

基 本 目 标

追 加 目 标

加权小计

加权小计

加权小计

(A)

(B)

(C)

业务目标达成度评价 {(A)× 0.2}+ {(B)× 0.4}+{(C)× 0.4}

得分:

Page 44

员工评价制度

目标达成日程管理及面谈

※直属上级至少一个季度一次进行育成面谈,管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更 事项等。

NO.

评价项目

详细管理目标及日程

日程及业务进度

1/4季度

2/4季度

3/4季度

业 务 目 标

育 成 面 谈
Page 45

2.业务难易度及对组织贡献度评价

员工评价制度

◆目标难易度评价 (50%)
◆对组织成果的 贡献度评价(50%)





○ 对比相关职级所要求的一般性能力水准,赋予的 目标业务水准如何?
评 (是任何人都可以充分达成的目标,还是不易
价 达成的挑战性目标?)
基 ※Check Point
准 -与竞争者的竞争关系,营业商权及负责的商品等 -业务履行的革新性等

直属上级评价(40%)

次上级评价(60%)

















得分 ①
评 价 基 准

得分 ②

○ 业务履行过程或者结果对组织目标达成的直、间接 贡献度是多少?
(在与组织成果的联系性、被评价者的职级、投入的 成本方面,对组织成果的达成所贡献的程度等)

自我评价(40%)

直属上级评价(60%)

















得分 ③

得分 ④

业务难易度/贡献度评价
{ ① × 0.4+ ② × 0.6} × 0.5 +{ ③ × 0.4+ ④ × 0.6} × 0.5

得分:

Page 46

3.业绩加减分评价
直属上级评价 成果及评价意见

评分 (加减分)

员工评价制度

次上级评价 评价意见

评分 (加减分)

小计 ∑(评分*比重)

(A)

小计

(B)

∑(评分*比重)

业绩加减分评价合计 {(A)× 0.4}+ {(B)× 0.6}
(加分: +1分 或者 0.5分) (减分: -1分 或者 –0.5分)

得分:

Page 47

员工评价制度

4.能力评价

评价项目 职务知识

定义

着眼点

为圆满执行所担任的职务,具 备必需的专业知识和一般性知 识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的 专业知识?
②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用?

直属上 次上级 级评价 评价
30 %

理解/分析力 迅速准确地掌握与业务有关的 ①是否正确理解和消化业务指示或方向?

问题、状况及方针、指示内容, ②是否正确地掌握部门或上司的方针,

并以此为基础,活用各种方法 和经验,分析和掌握为解决课

并准确地反映到业务履行当中?

10 %

题的原因和结果的能力。

③认识并分析问题的原因时,具备多少

逻辑性和科学性?

判断力











企划力



根据对问题或状况的正确认识, ①能否正确理解上司的指示或命令,

能够总结出符合现实之结论的

导出解决方案?

10

能力。

②对突发或复杂困难的事件,是否也能

%

够作出恰当的判断?

设定目标还有为了有效地促进 ①是否具备在开展业务中,探讨各种对

战略、具体执行程序、达成方 法等,进行系统地计划、立案 的能力。

策、预测结果,从而系统地提出达成 目标的方法、程序及手段之能力? ②活用所收集的情报,能否提出解决问

10 %

题的具体方案?

业务促进力 迅速决定目标达成可行性方向, ①能否树立彻底的解决方案和日程计划

使用最佳方法,在规定期限内

在规定期限内完成目标?

10

达成目标的能力。

②在困难的情况下,是否也完成了所赋

%

予的目标?

表现力/交涉力

对自己所要传达的意思和想法 ①能否用口头或书面方式正确地传达自

能够逻辑地、具体地表达,并 己的意愿和想法并说服他人?

30

说服他人;与公司内外有关人 ②能否从外部或其他部门获得适当的协

%

士进行适当的交涉及协助能力。 助,有效地处理业务?

自我评价

(A)

直属上级评价

(B)

∑(评分*权重)

∑(评分*权重)

态度评价 {(A)× 0.4}+ {(B)× 0.6}

得分:

Page 48

5.态度评价

员工评价制度

评价项目

着眼点

◆Passion(热情意识)
◆Safety (安全/遵守纪律意识)

-. 对所有工作拥有强烈的热心,主动执行 的意志和态度。
①是否以肯定的思想为基础,充实地投入 到业务履行当中?
②怀有多少热情投入业务?
-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度
①是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)
②在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)

◆Teamwork(团队合作意识)

-. 为了部门和组织,协作的意志和态度
①不只作自己的业务,是否能和同事、上司 一起相互帮助执行业务?

②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆Customer Mind (顾客精神)

-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客) 的立场思考并行动的态度
①在作业务计划及履行时考虑对方立场的 程度?
②为了满足内外顾客作了多少努力?

自我 评价

直属上 级评价

20 %

20 %

20 %

20 %

-. 道德品行要端正的意志和态度

◆Conduct(道德/伦理意识)

①是否严格遵守工作时间?

20

②在工作时间里是否热衷于工作?

%

③是否有隐瞒或歪曲事实行为?

自我评价

(A)

∑(评分*权重)

直属上级评价 ∑(评分*权重)
态度评价
{(A)× 0.4}+ {(B)× 0.8}

(B) 得分:

Page 49

评价结果的综合及调整

员工评价制度

(1)个人别绝对评价

评价项目

业绩评价

业务目标 达成度
业务难易度 /贡献度
业绩加减分

各项评价 评分 比重 合计
70% 30%

能力评价

-

-

态度评价

-

-

评价项目 比重 评分 合计
70%
20% 10%

部门内排名





※小数点四舍五入保留两位。
(2)个人别绝对评价审议、调整及确定
评价等级调整权者 人才开发委员会

个人别最终评价等级

※个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定 的分配比例。
※最终调整评价等级按S,A,B,C,D5个等级审议/确定。

Page 50

员工评价制度
技能职评价细则
◆以工作内容为中心 (技能职)
LG yongxing

1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 技能职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 : 试用期未满者

员工评价制度

2) 评价者 : 直属上级和次上位者,各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。
3) 评价期限 :
年度评价:1月1日 ~ 12月31日 季度评价:每一季度(1月1日-3月31,4月1日-6月30日,7月1日-9月30日,10月1日-12月31日) 4) 评价方法
季度评价:依照相应的评价细则每季度进行的评价。 ● 由于技能职评价一则的一致性和部门内科室的多样性和评价者 的多样性,必然导致初始评价结果的不平衡,为了尽量弱化这种现象,评价者在依照评价细则评价完 成后,部门人才开发委员会可根据部门内各科室(班组)的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方 案,经人事科审核确认后,即可实施。(注:平衡方案只是为了让评价的结果便于比较是对初始评价结 果的再处理,而不是对初始评价结果的修改)存计算出各自的排名次序,并将名次作为季度评价得分。
年度评价:将四个季度评价得分简单平均,得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序,结合相应类 别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。

+ + + 第一季度 得分

第二季度 得分

第三季度 得分

第四季度 得分

4

= 个人别年度最终得分

评价方法 图示

个人别年度评价 得分
个人别年度评价 等级分布比例

个人最终 评价等级

Page 52

2. 评价项目(班组长及以上技能职)

员工评价制度

● 业绩评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分

1).业绩评价
各部门根据生产任务情况及其侧重点,结合各班组评价结果,对班组长职位及以上技能职进行的评价。
2).能力评价

项目
◆理 解能 力

定义
正确判断所 指示业务内 容、意图及 事情状况的 能力

着重点

评价 尺度

①是否在业务指示、执行过程中正确理解业务重 点核心并消化? ②是否了解部门或上级的方针并反应于工作中? ③是否对新的事情或状况能够正确理解?

卓越 优秀 良好 普通 较差

对应 分数
10 8 6 4 2

1234 //// 4444

◆解 决问 题能 力

为实现某种 ①是否能够找出所担任业务的问题或树立有效的 卓越 30

目的或采取 解决问题的方案?

优秀 24

有效方法技 巧,改变现 状的能力。

②是否发现问题制定报告书提交公司解决?
③是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于 合理的新方案?

良好 普通 较差

18 12 6

④发现问题后是否随时采取有效措施解决问题?

◆业 务执 行能 力

按期完成所 ①接受任务,是否利用最恰当的方法有效地予以 卓越 30

担任任务并 处理?

优秀 24

明确提示所 执行业务结 果的能力

②遇到难关,是否能坚持不懈地完成任务? 是否经常检查确认日程计划并按时完成?

良好 18 普通 12

较差 6

◆ 业 为圆满执行 ①是否充分理解、熟知执行担当业务所需的法规、 卓越 15

务 知 担当业务所 程序、方法等专业知识?

优秀 12



需的专业知 识和一般知 识

②是否广泛掌握执行担当的业务所需的有关知识、 良好

电算能力以及一般常识,并予以应用?

普通

9 6

较差 3

◆领 导能 力

组织、协调 ①是否能组织本班组员工高效工作?

卓越 15

本班组员工 ②是否能促使本班组员工和睦相处、团队协作? 优秀 12

团队协作、 高效工作的 能力

③是否能关心本班组员工,鼓励优秀、班组落后? 良好 普通

9 6

较差 3

(评价者1)直接上级评价小记

(评价者2)次上级评价小记

(评价者3)评价小记 (若有的话)

合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

Page 53

3).态度评价

员工评价制度

项目

着重点

评价 尺度

对 应 分 数

1234 //// 4444

◆纪 律性

●遵守公司各项纪律规定的态度 -是否遵守理解公司制度、规定及操作规程而努力? -是否努力理解上级的批示及命令并圆满的贯彻执行? ●遵守考勤制度的态度 -是否按照相关规定按时进入操作区? -是否有早退现象发生? -是否有中途离岗、坐岗、睡岗现象发生?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆责 任心

●无论如何对自己的业务范围负责的态度

卓越 20

-是否经常自觉履行自己的职责,克服困难诚实的负责执行完成 优秀 16

为止?

良好 12

- 是否利用正确的方法在规定时间内完成目标?

普通 8

-是讲不可能的理由,还是先考虑可行的方案并付诸行动?

较差 4

◆积 极性

●拓宽自己业务、能力的态度 -是否上级没有具体指示之前自觉完成业务? -是否经常寻找与自己业务相关的业务做

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆协 助性

●为部门和整体利益互相协助的意志及态度 -是否主动帮助他人或他部门的业务? -是否在业务过程中与他人或他部门相互协助?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆自 我开 发

●经常开发自我,寻找新的业务的态度

卓越 20

-是否不满足于现状在问题意识下为找出问题点,提供合理化建 优秀 16

议而进行研究?

良好 12

-是否在危机意识下为拓宽自己业务范围学习相关的知识,技术 普通 8

及技能?

较差 4

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

Page 54

4).贡献及参与度评价

员工评价制度

项目
◆贡献 度

着重点

评价 尺度

●为公司的利益付出努力并产生效果的程度
-是否在圆满完成本质工作以外,还积极从事其他相关事 情?
-是否为公司创造最大利益,在各方面尽了最大努力并取 得了一定的成果?

卓越 优秀 良好 普通 较差

对应 分数
50分 40分 30分 20分 10分

1234 //// 4444

◆参与 度

●参与公司各种活动的态度
-是否经常支持并积极参加公司各种活动(如教育培训、 运动会、提案、各种兴趣小组等)?
-是否为公司各种活动的组织和实施付出努力?

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

卓越 优秀 良好 普通 较差

50分 40分 30分 20分 10分

5).重大事件加减分
重大事件加分:有效益确认书,经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本,没1万元 加1分,最多加20分。
重大事件减分:对公司造成损失的,经确认的直接责任人和间接责任人,除按相关规定 处理外,另每1万元减分,直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。

Page55

6).评价汇总

(1)评价分数汇总

项目

1/4

业绩评价(70%)

能力评价 ( 10% )
态度评价 ( 10% )
贡献及参与度评 价(10%)
重大事件加减分 (1~20)
合计

员工评价制度

2/4

3/4

4/4

合计=业绩评价*70%+能力评价*10%+态度评价*10%+贡献及参与度评价 *10%+重大事件加减分
(2)不足事项及改进措施
区分 1/4评价意见 2/4评价意见 3/4评价意见 4/4评价意见

不足 事项

改进 措施

Page56

3. 评价项目(班长以下技能职)

员工评价制度

● 能力及任务完成度评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分

1).能力及任务完成度评价

项目

定义

着重点

评价 尺度

◆理 解力

正确判断所 指示业务内 容、意图及 事情状况的 能力

①是否在业务指示、执行过程中正确理解业务重 点核心并消化? ②是否了解部门或上级的方针并反应于工作中? ③是否对新的事情或状况能够正确理解?

卓越 优秀 良好 普通 较差

◆解 决问 题能 力

为实现某种 目的或采取 有效方法技 巧,改变现 状的能力。

①是否能够找出所担任业务的问题或树立有效的 解决问题的方案?
②是否发现问题制定报告书提交公司解决? ③是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于 合理的新方案?
④发现问题后是否随时采取有效措施解决问题?

卓越 优秀 良好 普通 较差

◆业 务执 行能 力

按期完成所 担任任务并 明确提示所 执行业务结 果的能力

①接受任务,是否利用最恰当的方法有效地予以 处理?
②遇到难关,是否能坚持不懈地完成任务? 是否经常检查确认日程计划并按时完成?

卓越 优秀 良好 普通 较差

◆业 务知 识

为圆满执行 担当业务所 需的专业知 识和一般知 识

①是否充分理解、熟知执行担当业务所需的法规、 卓越

程序、方法等专业知识?

优秀

②是否广泛掌握执行担当的业务所需的有关知识、 良好

电算能力以及一般常识,并予以应用?

普通

较差

◆5S

整理、整顿、 ①是否明确区分必要的和不必要的?

清洁、清扫、 ②是否把资料、工具、产品等物品保管的井然有

习惯化

序,并在必要时自己和其它员工容易查找?

③是否爱护使用的机器或备品并经常清扫作业场 的地面、墙壁、备品等?

④是否认为清洁是业务的一部分并每天随时维持 清洁状态?

⑤是否上述整理、整顿、清扫、清洁习惯化?

卓越 优秀 良好 普通 较差

(评价者1)直接上级评价小记

(评价者2)次上级评价小记

(评价者3)评价小记 (若有的话)

合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

对应 分数
10 8 6 4 2
30 24 18 12 6
30 24 18 12 6
15 12 9 6 3
15 12 9 6 3

1234 //// 4444
Page 57

2).态度评价

员工评价制度

项目

着重点

评价 尺度

对 应 分 数

1234 //// 4444

◆纪 律性

●遵守公司各项纪律规定的态度 -是否遵守理解公司制度、规定及操作规程而努力? -是否努力理解上级的批示及命令并圆满的贯彻执行? ●遵守考勤制度的态度 -是否按照相关规定按时进入操作区? -是否有早退现象发生? -是否有中途离岗、坐岗、睡岗现象发生?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆责 任心

●无论如何对自己的业务范围负责的态度

卓越 20

-是否经常自觉履行自己的职责,克服困难诚实的负责执行完成 优秀 16

为止?

良好 12

- 是否利用正确的方法在规定时间内完成目标?

普通 8

-是讲不可能的理由,还是先考虑可行的方案并付诸行动?

较差 4

◆积 极性

●拓宽自己业务、能力的态度 -是否上级没有具体指示之前自觉完成业务? -是否经常寻找与自己业务相关的业务做

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆协 助性

●为部门和整体利益互相协助的意志及态度 -是否主动帮助他人或他部门的业务? -是否在业务过程中与他人或他部门相互协助?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆自 我开 发

●经常开发自我,寻找新的业务的态度

卓越 20

-是否不满足于现状在问题意识下为找出问题点,提供合理化建 优秀 16

议而进行研究?

良好 12

-是否在危机意识下为拓宽自己业务范围学习相关的知识,技术 普通 8

及技能?

较差 4

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

Page 58

3).贡献及参与度评价

员工评价制度

项目
◆贡献 度

着重点

评价 尺度

●为公司的利益付出努力并产生效果的程度
-是否在圆满完成本质工作以外,还积极从事其他相关事 情?
-是否为公司创造最大利益,在各方面尽了最大努力并取 得了一定的成果?

卓越 优秀 良好 普通 较差

对应 分数
50分 40分 30分 20分 10分

1234 //// 4444

◆参与 度

●参与公司各种活动的态度
-是否经常支持并积极参加公司各种活动(如教育培训、 运动会、提案、各种兴趣小组等)?
-是否为公司各种活动的组织和实施付出努力?

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

卓越 优秀 良好 普通 较差

50分 40分 30分 20分 10分

4).重大事件加减分
重大事件加分:有效益确认书,经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本,没1万元 加1分,最多加20分。
重大事件减分:对公司造成损失的,经确认的直接责任人和间接责任人,除按相关规定 处理外,另每1万元减分,直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。

Page59

5).评价汇总

(1)评价分数汇总

项目

1/4

能力及任务完成 度评价( 40% )

态度评价 ( 40% )
贡献及参与度评 价(20%)
重大事件加减分 (1~20)
合计

员工评价制度

2/4

3/4

4/4

合计=能力及完成度评价*40%+态度评价*40%+贡献及参与度评价 *20%+重大事件加减分

(2)不足能力、态度的改进措施 区分 1/4评价意见 2/4评价意见

3/4评价意见 4/4评价意见

不足 事项

改进 措施

Page 60

员工评价制度

个人评价表
(班长及以上技能职)

评价年度:



※ 评价者依据被评价者所属在上表相应表格打“√”

评价季度 1/4 2/4 3/4 4/4 年度得分 名次 最终评价等级 评价得分

被评价者

所属 职级

工号

姓名

(印)

评价者 (直接上级)

所属 职级

评价者 (次上级)

所属 职级

工号

姓名

(印)

工号

姓名

(印)

※个人评价表的目的是通过明确目标,本人可做好自我管理,上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。
※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面, 请慎重填写。

1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 技能职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 : 试用期未满者

员工评价制度

2) 评价者 : 直属上级和次上位者,各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。
3) 评价期限 :
年度评价:1月1日 ~ 12月31日 季度评价:每一季度(1月1日-3月31,4月1日-6月30日,7月1日-9月30日,10月1日-12月31日) 4) 评价方法
季度评价:依照相应的评价细则每季度进行的评价。 ● 由于技能职评价一则的一致性和部门内科室的多样性和评价者 的多样性,必然导致初始评价结果的不平衡,为了尽量弱化这种现象,评价者在依照评价细则评价完 成后,部门人才开发委员会可根据部门内各科室(班组)的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方 案,经人事科审核确认后,即可实施。(注:平衡方案只是为了让评价的结果便于比较是对初始评价结 果的再处理,而不是对初始评价结果的修改)存计算出各自的排名次序,并将名次作为季度评价得分。
年度评价:将四个季度评价得分简单平均,得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序,结合相应类 别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。

+ + + 第一季度 得分

第二季度 得分

第三季度 得分

第四季度 得分

4

= 个人别年度最终得分

评价方法 图示

个人别年度评价 得分
个人别年度评价 等级分布比例

个人最终 评价等级

Page 62

2. 评价项目(班组长及以上技能职)

员工评价制度

● 业绩评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分

1).业绩评价
各部门根据生产任务情况及其侧重点,结合各班组评价结果,对班组长职位及以上技能职进行的评价。
2).能力评价

项目
◆理 解能 力

定义
正确判断所 指示业务内 容、意图及 事情状况的 能力

着重点

评价 尺度

①是否在业务指示、执行过程中正确理解业务重 点核心并消化? ②是否了解部门或上级的方针并反应于工作中? ③是否对新的事情或状况能够正确理解?

卓越 优秀 良好 普通 较差

对应 分数
10 8 6 4 2

1234 //// 4444

◆解 决问 题能 力

为实现某种 ①是否能够找出所担任业务的问题或树立有效的 卓越 30

目的或采取 解决问题的方案?

优秀 24

有效方法技 巧,改变现 状的能力。

②是否发现问题制定报告书提交公司解决?
③是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于 合理的新方案?

良好 普通 较差

18 12 6

④发现问题后是否随时采取有效措施解决问题?

◆业 务执 行能 力

按期完成所 ①接受任务,是否利用最恰当的方法有效地予以 卓越 30

担任任务并 处理?

优秀 24

明确提示所 执行业务结 果的能力

②遇到难关,是否能坚持不懈地完成任务? 是否经常检查确认日程计划并按时完成?

良好 18 普通 12

较差 6

◆ 业 为圆满执行 ①是否充分理解、熟知执行担当业务所需的法规、 卓越 15

务 知 担当业务所 程序、方法等专业知识?

优秀 12



需的专业知 识和一般知 识

②是否广泛掌握执行担当的业务所需的有关知识、 良好

电算能力以及一般常识,并予以应用?

普通

9 6

较差 3

◆领 导能 力

组织、协调 ①是否能组织本班组员工高效工作?

卓越 15

本班组员工 ②是否能促使本班组员工和睦相处、团队协作? 优秀 12

团队协作、 高效工作的 能力

③是否能关心本班组员工,鼓励优秀、班组落后? 良好 普通

9 6

较差 3

(评价者1)直接上级评价小记

(评价者2)次上级评价小记

(评价者3)评价小记 (若有的话)

合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

Page 63

3).态度评价

员工评价制度

项目

着重点

评价 尺度

对 应 分 数

1234 //// 4444

◆纪 律性

●遵守公司各项纪律规定的态度 -是否遵守理解公司制度、规定及操作规程而努力? -是否努力理解上级的批示及命令并圆满的贯彻执行? ●遵守考勤制度的态度 -是否按照相关规定按时进入操作区? -是否有早退现象发生? -是否有中途离岗、坐岗、睡岗现象发生?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆责 任心

●无论如何对自己的业务范围负责的态度

卓越 20

-是否经常自觉履行自己的职责,克服困难诚实的负责执行完成 优秀 16

为止?

良好 12

- 是否利用正确的方法在规定时间内完成目标?

普通 8

-是讲不可能的理由,还是先考虑可行的方案并付诸行动?

较差 4

◆积 极性

●拓宽自己业务、能力的态度 -是否上级没有具体指示之前自觉完成业务? -是否经常寻找与自己业务相关的业务做

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆协 助性

●为部门和整体利益互相协助的意志及态度 -是否主动帮助他人或他部门的业务? -是否在业务过程中与他人或他部门相互协助?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆自 我开 发

●经常开发自我,寻找新的业务的态度

卓越 20

-是否不满足于现状在问题意识下为找出问题点,提供合理化建 优秀 16

议而进行研究?

良好 12

-是否在危机意识下为拓宽自己业务范围学习相关的知识,技术 普通 8

及技能?

较差 4

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

Page 64

4).贡献及参与度评价

员工评价制度

项目
◆贡献 度

着重点

评价 尺度

●为公司的利益付出努力并产生效果的程度
-是否在圆满完成本质工作以外,还积极从事其他相关事 情?
-是否为公司创造最大利益,在各方面尽了最大努力并取 得了一定的成果?

卓越 优秀 良好 普通 较差

对应 分数
50分 40分 30分 20分 10分

1234 //// 4444

◆参与 度

●参与公司各种活动的态度
-是否经常支持并积极参加公司各种活动(如教育培训、 运动会、提案、各种兴趣小组等)?
-是否为公司各种活动的组织和实施付出努力?

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

卓越 优秀 良好 普通 较差

50分 40分 30分 20分 10分

5).重大事件加减分
重大事件加分:有效益确认书,经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本,没1万元 加1分,最多加20分。
重大事件减分:对公司造成损失的,经确认的直接责任人和间接责任人,除按相关规定 处理外,另每1万元减分,直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。

Page 65

6).评价汇总

(1)评价分数汇总

项目

1/4

业绩评价(70%)

能力评价 ( 10% )
态度评价 ( 10% )
贡献及参与度评 价(10%)
重大事件加减分 (1~20)
合计

员工评价制度

2/4

3/4

4/4

合计=业绩评价*70%+能力评价*10%+态度评价*10%+贡献及参与度评价 *10%+重大事件加减分
(2)不足事项及改进措施
区分 1/4评价意见 2/4评价意见 3/4评价意见 4/4评价意见

不足 事项

改进 措施

Page 66

员工评价制度

个人评价表
(班长以下技能职)

评价年度:



※ 评价者依据被评价者所属在上表相应表格打“√”

评价季度 1/4 2/4 3/4 4/4 年度得分 名次 最终评价等级 评价得分

被评价者

所属 职级

工号

姓名

(印)

评价者 (直接上级)

所属 职级

评价者 (次上级)

所属 职级

工号

姓名

(印)

工号

姓名

(印)

※个人评价表的目的是通过明确目标,本人可做好自我管理,上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。
※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面, 请慎重填写。

1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 技能职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 : 试用期未满者

员工评价制度

2) 评价者 : 直属上级和次上位者,各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。
3) 评价期限 :
年度评价:1月1日 ~ 12月31日 季度评价:每一季度(1月1日-3月31,4月1日-6月30日,7月1日-9月30日,10月1日-12月31日) 4) 评价方法
季度评价:依照相应的评价细则每季度进行的评价。
● 由于技能职评价细则的一致性和部门内科室的多样性以及评价者的多样性,必然导致初始评价结果的不 平衡,为了尽量弱化这种现象,评价者在依照评价细则评价完成后,部门人才开发委员会可根据部门内 各科室(班组)的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方案,经人事科审核确认后,即可实施。 (注:平衡方案只是为了让评价的结果便于比较,是对初始评价结果的再处理,而不是对初始评价结果 的修改)
年度评价:将四个季度评价得分简单平均,得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序,结合相应类 别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。

+ + + 第一季度 得分

第二季度 得分

第三季度 得分

第四季度 得分

4

= 个人别年度最终得分

评价方法 图示

个人别年度评价 得分
个人别年度评价 等级分布比例

个人最终 评价等级

Page 68

2.评价项目(支援部及其他部门技能职)

员工评价制度

● 能力及任务完成度评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分

1).能力及任务完成度评价

项目

定义

着重点

评价 尺度

◆理 解力

正确判断所 指示业务内 容、意图及 事情状况的 能力

①是否在业务指示、执行过程中正确理解业务重 点核心并消化? ②是否了解部门或上级的方针并反应于工作中? ③是否对新的事情或状况能够正确理解?

卓越 优秀 良好 普通 较差

◆解 决问 题能 力

为实现某种 目的或采取 有效方法技 巧,改变现 状的能力。

①是否能够找出所担任业务的问题或树立有效的 解决问题的方案?
②是否发现问题制定报告书提交公司解决? ③是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于 合理的新方案?
④发现问题后是否随时采取有效措施解决问题?

卓越 优秀 良好 普通 较差

◆业 务执 行能 力

按期完成所 担任任务并 明确提示所 执行业务结 果的能力

①接受任务,是否利用最恰当的方法有效地予以 处理?
②遇到难关,是否能坚持不懈地完成任务? 是否经常检查确认日程计划并按时完成?

卓越 优秀 良好 普通 较差

◆业 务知 识

为圆满执行 担当业务所 需的专业知 识和一般知 识

①是否充分理解、熟知执行担当业务所需的法规、 卓越

程序、方法等专业知识?

优秀

②是否广泛掌握执行担当的业务所需的有关知识、 良好

电算能力以及一般常识,并予以应用?

普通

较差

◆5S

整理、整顿、 ①是否明确区分必要的和不必要的?

清洁、清扫、 ②是否把资料、工具、产品等物品保管的井然有

习惯化

序,并在必要时自己和其它员工容易查找?

③是否爱护使用的机器或备品并经常清扫作业场 的地面、墙壁、备品等?

④是否认为清洁是业务的一部分并每天随时维持 清洁状态?

⑤是否上述整理、整顿、清扫、清洁习惯化?

卓越 优秀 良好 普通 较差

(评价者1)直接上级评价小记

(评价者2)次上级评价小记

(评价者3)评价小记 (若有的话)

合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

对应 分数
10 8 6 4 2
30 24 18 12 6
30 24 18 12 6
15 12 9 6 3
15 12 9 6 3

1234 //// 4444
Page 69

2).态度评价

员工评价制度

项目

着重点

评价 尺度

对 应 分 数

1234 //// 4444

◆纪 律性

●遵守公司各项纪律规定的态度 -是否遵守理解公司制度、规定及操作规程而努力? -是否努力理解上级的批示及命令并圆满的贯彻执行? ●遵守考勤制度的态度 -是否按照相关规定按时进入操作区? -是否有早退现象发生? -是否有中途离岗、坐岗、睡岗现象发生?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆责 任心

●无论如何对自己的业务范围负责的态度

卓越 20

-是否经常自觉履行自己的职责,克服困难诚实的负责执行完成 优秀 16

为止?

良好 12

- 是否利用正确的方法在规定时间内完成目标?

普通 8

-是讲不可能的理由,还是先考虑可行的方案并付诸行动?

较差 4

◆积 极性

●拓宽自己业务、能力的态度 -是否上级没有具体指示之前自觉完成业务? -是否经常寻找与自己业务相关的业务做

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆协 助性

●为部门和整体利益互相协助的意志及态度 -是否主动帮助他人或他部门的业务? -是否在业务过程中与他人或他部门相互协助?

卓越 20 优秀 16 良好 12 普通 8 较差 4

◆自 我开 发

●经常开发自我,寻找新的业务的态度

卓越 20

-是否不满足于现状在问题意识下为找出问题点,提供合理化建 优秀 16

议而进行研究?

良好 12

-是否在危机意识下为拓宽自己业务范围学习相关的知识,技术 普通 8

及技能?

较差 4

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

Page 70

3).贡献及参与度评价

员工评价制度

项目
◆贡献 度

着重点

评价 尺度

●为公司的利益付出努力并产生效果的程度
-是否在圆满完成本质工作以外,还积极从事其他相关事 情?
-是否为公司创造最大利益,在各方面尽了最大努力并取 得了一定的成果?

卓越 优秀 良好 普通 较差

对应 分数
50分 40分 30分 20分 10分

1234 //// 4444

◆参与 度

●参与公司各种活动的态度
-是否经常支持并积极参加公司各种活动(如教育培训、 运动会、提案、各种兴趣小组等)?
-是否为公司各种活动的组织和实施付出努力?

(评价者1)直接上级评价小记 (评价者2)次上级评价小记 (评价者3)评价小记 (若有的话) 合计: {(评价者1)*权重+ (评价者2)*权重+(评价者3)*权重 }

卓越 优秀 良好 普通 较差

50分 40分 30分 20分 10分

4).重大事件加减分
重大事件加分:有效益确认书,经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本,没1万元 加1分,最多加20分。
重大事件减分:对公司造成损失的,经确认的直接责任人和间接责任人,除按相关规定 处理外,另每1万元减分,直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。

Page 71

5).评价汇总

(1)评价分数汇总

项目

1/4

能力及任务完成 度评价( 40% )

态度评价 ( 40% )
贡献及参与度评 价(20%)
重大事件加减分 (1~20)
合计

员工评价制度

2/4

3/4

4/4

合计=能力及完成度评价*40%+态度评价*40%+贡献及参与度评价 *20%+重大事件加减分

(2)不足能力、态度的改进措施 区分 1/4评价意见 2/4评价意见

3/4评价意见 4/4评价意见

不足 事项

改进 措施

Page 72

员工评价制度
特殊职评价细则
◆岗位特性为中心 (特殊职)
LG yongxing

1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 特殊职(司机、门卫、厨师) ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 : 试用期未满者

员工评价制度

2)评价者 总务科长
3) 评价期限 :
年度评价:1月1日 ~ 12月31日 月度评价:每月进行一次

4) 评价方法
鉴于特殊职岗位的工作特性,特殊职员工评价采用不符合项扣分法。基准分为100分, 被评价者在工作中出现评价细则中的不符合项,评价时相应标准进行扣分。 月度评价:基准分减去不符和项扣分后即的季月度评价实际得分。 年度评价:将12个月度评价得分简单平均,然后在全体特殊职范围内进行排序,结合年 度特殊评价等级分布比例确定特殊职人员的最终评价等级

+ + … 1月评价 得分

2月评价 得分

12

+ 12月评价 得分

= 个人别年度最终得分

评价方法 图示

个人别年度评价 得分名次
个人别年度评价 等级分布比例

个人最终 评价等级

Page 74

2 评价细则

(1)汽车驾驶人员评价表

评价 项目 清洁 保养
及时 出车
交通 安全
公司 规章
其它 事项

评价细则
作好车辆的维护保养工作,每日清洁车身,未做到扣1分。
1、不及时出车,有投诉,每次扣1分;不能按时返回要与派车人联 系,说明理由,未做到每次扣2分。 2、事先未报告,接通知后以车有故障回避出车,每次扣1分。 3、以各种不符和规定的理由回避加班车,每次扣1分,不出车每次 扣2分。 4、未经批准,公车私用,除全额计费外,另每次扣3分 1、午间喝酒或明知有有任务晚餐喝酒,每次扣1分;影响出车,每 次扣1分。 2、出车前检查方向、灯光、制动系统,未做到扣1分。
3、保持中速行驶,抢道、闯禁区,一经发现,每次扣1分
4、遵守交通安全,杜绝交通事故,对等责任以上,除按规定的比例 负责以外,另按总损失没百元扣1分。 1、出车后及时报帐,超过半各月以上的每天扣1分。
2、车辆维修要有主管领导的维修联系单,无联系单每次扣1分。 3、驾驶员应对车辆维修结算、材料清单核实签字,没做到每次扣1 分,维修清单即日未报主管领导,每拖一天扣1分。 4、即使参加车辆审验,超期每次扣4分 被评价者工作中出现上述未及事项,评价者可给予每次不符和项1-3 分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者,加倍扣分。

扣分合计: 评价者签名:

实际得分: 被评价者签名:

名 次:

最终评价等级:

员工评价制度

扣分事由

评 分

Page 75

(2)门卫人员评价表

评价 项目
门卫 把关
安全 防范
治安 调节
其它 事项

评价细则
1、值班未做到既文明礼貌又严格把关,造成来宾、客户有投诉的, 每次扣2分,外来人员不登记,每次扣两分。
2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域,每人次扣2分。
3、员工打卡监督不严,每次扣2分,代人打卡者每次扣5分。
4、公司物资出门,无出门证放行扣4分,无出车单放行扣1分。
5、夜间值班不坚守岗位,发现离岗、睡岗,每次扣2分;厂内发现 有人为破坏现象,每次扣2分。
1、对外不单位的来信、来函,未及时转交的每次扣1分;未经领导 同意,留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分
2、机密、机关办公室失窃,除正常处理外,每次扣5分。
3、紧急情况联系不上,每次扣2分;恶劣气象,不能自觉坚守岗位, 每次扣2分。
4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分,发现严重 不符合项,每项次扣6分。
1、对斗殴、纠纷知情不处理,每次扣一分;重大情况为积极对策, 每次扣2分;制止不力或造成经济损失1万员,除按规定处理外,每 次扣4分。处事不公正,有投诉的,每人次扣1分,态度恶劣,行动 野蛮,影响员工个人尊严的,每次扣2分
2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分,处理无结论,每次 扣1分,重复发生或蔓延扣2分;对每次举报不追究或隐瞒不报者, 每次扣2分。
被评价者工作中出现上述未及事项,评价者可酌情给予每次不符和 项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者,加倍扣分。

扣分合计: 评价者签名:

实际得分: 被评价者签名:

员工评价制度

扣分事由

评 分

名 次:

最终评价等级:

Page 76

(3)餐饮人员评价表

评价 项目
任务 完成 度
态度

评价细则
1、合理调配饮食,优化营养结构,每周菜单结构不合理,每次扣3 分。 2、无特殊情况,不按菜单提供食品,每次扣2分。 3、讲究卫生,着装整洁。不合要求者,每次扣2分。 4、认真烹饪食品,力求色、香、味惧全,有投诉者,每次每人扣3 分 5、爱惜设备,保持餐厅整洁卫生,未做到者每次扣3分 1、热情服务,保证员工顺利用餐,未做到每次扣2分。 2、合理处理用餐人员的合理要求,态度不好,被投诉者每次扣3分 3、遵守作息时间,按时出勤,未做到每次扣2分。

其它 事项

被评价者工作中出现上述未及事项,评价者可酌情给予每次不符和 项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者,加倍扣分。

扣分合计: 评价者签名:

实际得分: 被评价者签名:

员工评价制度

扣分事由

评 分

名 次:

最终评价等级:

Page 77

员工评价制度

个人评价表
(特殊职)

评价年度:



评价 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年度 名 最终评 季度 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 得分 次 价等级
评价 得分

被评价者

所属 职级

工号

姓名

(印)

评价者

所属

工号

(直接上级)

职级

姓名

(印)

※个人评价表的目的是通过明确目标,本人可做好自我管理,上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。
※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面, 请慎重填写。

1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 特殊职(司机长、门卫长、厨师长) ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 : 试用期未满者

员工评价制度

2)评价者 总务科长
3) 评价期限 :
年度评价:1月1日 ~ 12月31日 月度评价:每月进行一次

4) 评价方法

鉴于特殊职岗位的工作特性,特殊职员工评价采用不符合项扣分法。基准分为100分, 被评价者在工作中出现评价细则中的不符合项,评价时相应标准进行扣分。 月度评价:基准分减去不符和项扣分后即的季月度评价实际得分。 年度评价:将12个月度评价得分简单平均,然后在全体特殊职范围内进行排序,结合年 度特殊评价等级分布比例确定特殊职人员的最终评价等级

+ + … 1月评价 得分

2月评价 得分

12

+ 12月评价 得分

= 个人别年度最终得分

评价方法 图示

个人别年度评价 得分名次
个人别年度评价 等级分布比例

个人最终 评价等级

Page 79

2 评价细则

(1)汽车驾驶人员评价表

评价 项目 清洁 保养
及时 出车
交通 安全
公司 规章
其它 事项

评价细则
作好车辆的维护保养工作,每日清洁车身,未做到扣1分。
1、不及时出车,有投诉,每次扣1分;不能按时返回要与派车人联 系,说明理由,未做到每次扣2分。 2、事先未报告,接通知后以车有故障回避出车,每次扣1分。 3、以各种不符和规定的理由回避加班车,每次扣1分,不出车每次 扣2分。 4、未经批准,公车私用,除全额计费外,另每次扣3分 1、午间喝酒或明知有有任务晚餐喝酒,每次扣1分;影响出车,每 次扣1分。 2、出车前检查方向、灯光、制动系统,未做到扣1分。
3、保持中速行驶,抢道、闯禁区,一经发现,每次扣1分
4、遵守交通安全,杜绝交通事故,对等责任以上,除按规定的比例 负责以外,另按总损失没百元扣1分。 1、出车后及时报帐,超过半各月以上的每天扣1分。
2、车辆维修要有主管领导的维修联系单,无联系单每次扣1分。 3、驾驶员应对车辆维修结算、材料清单核实签字,没做到每次扣1 分,维修清单即日未报主管领导,每拖一天扣1分。 4、即使参加车辆审验,超期每次扣4分 被评价者工作中出现上述未及事项,评价者可给予每次不符和项1-3 分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者,加倍扣分。

扣分合计: 评价者签名:

实际得分: 被评价者签名:

名 次:

最终评价等级:

员工评价制度

扣分事由

评 分

Page 80

(2)门卫人员评价表

评价 项目
门卫 把关
安全 防范
治安 调节
其它 事项

评价细则
1、值班未做到既文明礼貌又严格把关,造成来宾、客户有投诉的, 每次扣2分,外来人员不登记,每次扣两分。
2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域,每人次扣2分。
3、员工打卡监督不严,每次扣2分,代人打卡者每次扣5分。
4、公司物资出门,无出门证放行扣4分,无出车单放行扣1分。
5、夜间值班不坚守岗位,发现离岗、睡岗,每次扣2分;厂内发现 有人为破坏现象,每次扣2分。
1、对外不单位的来信、来函,未及时转交的每次扣1分;未经领导 同意,留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分
2、机密、机关办公室失窃,除正常处理外,每次扣5分。
3、紧急情况联系不上,每次扣2分;恶劣气象,不能自觉坚守岗位, 每次扣2分。
4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分,发现严重 不符合项,每项次扣6分。
1、对斗殴、纠纷知情不处理,每次扣一分;重大情况为积极对策, 每次扣2分;制止不力或造成经济损失1万员,除按规定处理外,每 次扣4分。处事不公正,有投诉的,每人次扣1分,态度恶劣,行动 野蛮,影响员工个人尊严的,每次扣2分
2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分,处理无结论,每次 扣1分,重复发生或蔓延扣2分;对每次举报不追究或隐瞒不报者, 每次扣2分。
被评价者工作中出现上述未及事项,评价者可酌情给予每次不符和 项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者,加倍扣分。

扣分合计: 评价者签名:

实际得分: 被评价者签名:

员工评价制度

扣分事由

评 分

名 次:

最终评价等级:

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(3)餐饮人员评价表

评价 项目
任务 完成 度
态度

评价细则
1、合理调配饮食,优化营养结构,每周菜单结构不合理,每次扣3 分。 2、无特殊情况,不按菜单提供食品,每次扣2分。 3、讲究卫生,着装整洁。不合要求者,每次扣2分。 4、认真烹饪食品,力求色、香、味惧全,有投诉者,每次每人扣3 分 5、爱惜设备,保持餐厅整洁卫生,未做到者每次扣3分 1、热情服务,保证员工顺利用餐,未做到每次扣2分。 2、合理处理用餐人员的合理要求,态度不好,被投诉者每次扣3分 3、遵守作息时间,按时出勤,未做到每次扣2分。

其它 事项

被评价者工作中出现上述未及事项,评价者可酌情给予每次不符和 项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者,加倍扣分。

扣分合计: 评价者签名:

实际得分: 被评价者签名:

员工评价制度

扣分事由

评 分

名 次:

最终评价等级:

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