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第2章生产与运作战略决策_图文

第二章 生产与运作战略决策
§2.1 生产与运作战略概述 §2.2 生产能力及其核定 §2.3 生产与运作类型 §2.4 生产与运作组织方式选择
1

§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
2

一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略:指在商品经济条件下,企业根 据经营环境的变化、发展趋势,为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标,对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策
2 生产运作战略:在企业经营战略的总体框架下, 根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析,对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策
3

二 生产运作战略与企业经营战略

公司经营战略

A事业部战略

B事业部战略

C事业部战略

营销战略 R&D战略 生产运作战略

财务战略 人力资源战略

生产运作战略与企业经营战略的关系
4

三 生产与运作战略制定的影响因素

影响 因素

企业外 部环境

国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场

企业内 企业整体经营目标与各部门职能战略 部因素 企业生产运作能力

5

四 生产运作战略的内容
企业经营战略决策

生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策

生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理

生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
6

§2.2 生产能力及其核定
一 生产能力的概念
二 影响生产能力的因素 三 生产能力的种类 四 生产能力的计算单位 五 生产能力的核算 六 生产任务与生产能力的平衡 七 合理利用和提高生产能力的途径
7

一 生产能力的概念
指企业的生产性固定资产,在一定时 期内(年、季、月,通常是一年),在一 定的技术组织条件下,所能生产的一定种 类和一定质量水平的产品的最大数量,它 是反映生产可能性的指标.
8

二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率
9

1 固定资产的数量
●设备数量:指能用于生产的设备数,含①处于运行 的机器设备;②正在和准备安装、修理的设备;③ 因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。 不含①不能修复决定报废的设备;②不配套的设备; ③企业留作备用的设备;④封装待调的设备
? 注意:辅助车间与基本生产车间相同的设备,不参 与企业基本生产车间生产能力的计算
● 生产面积数量:生产面积只含厂房和其他生产性建 筑物面积,不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
10

2 固定资产的工作时间
●制度工作时间:
指在规定的工作制度下,计划期内的工作时间
年制度工作日数=全年日历日数365-全年节假日数114=251 年制度小时数=年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制:f=8h(2008) 两班制:f=15.5h(3890.5) 三班制非连续设备:f=22.5h(5647.5)
●有效工作时间:
●设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数

设备年有效 工作时间



年作制日度数工×每作日小制时度数工×

设备计划 利用系数

●生产面积有效工作时间=制度工作时间

11

3 固定资产的生产效率

设备的生产效率

产量定额:单位设备、单位时间生产的产品产量 时间定额:制造单位产品耗用的设备时间

单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间

总:设备与生产面积越多,工作时间越长,生产效率越高,则生产 能力越大

12

三 生产能力的种类
1 设计能力: 指企业在基建设计时,设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力
2 查定能力: 若企业没有设计能力;或企业有设计能 力,但在投产一段时间后,原设计水平 明显落后;或企业生产技术条件发生重 大变化时,重新调查核定的生产能力
3 计划能力:指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件,实际能达到的生产能力,为编制 生产计划提供准确依据
13

四 生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
14

四 生产能力的计量单位

1 具体产品

适用于:产品品种单一的大量生产类型企业

2 代表产品

适用于:产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中

一种作为代表产品,以代表产品产量表示生产能力。

换算步骤: ①计算产量换算系数

Ki ti / t代

Ki:i产品产量换算系数 ti :i产品工时定额

t代:代表产品工时定额

②将i产品产量换算为代表产品产量

Qi代 Qi Ki
例:
15

代表产品法例:

某厂车床组有车床10台,每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加 工A、B、C三种产品,其计划产量分别是:280台、400台、220台,单位产品 台时定额(台时/台)分别是45、50、55,试用代表产品法求车床组生产能力。
①确定B为代表产品
②以B产品为标准的车床组生产能力(见表)

Q代



10 4648 50



93(0 台)

产品 计划 单位产品 换算 换算为代

名称 产量 台时定额 系数 表产品的

(台) (台时/台)

量(台)

各种产品占 全部产品的 比重(%)

以代表产品为 换算为具体 计算单位表示 产品单位的 的生产能力 生产能力 (台)

①②



④ ⑤=②× ⑥=⑤/∑⑤





⑧=⑦ × ⑥ ×1/ ④

A 280

45

0.9

252

28.19

291

B 400

50

1

400

44.74

416

C 220

55

1.1

242

27.07

930

229

合计 900





894

100

91636

3 假定产品

适用于:产品结构、工艺不相似,多品种生产的企业

换算步骤:①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产


n
t假= ti qi i 1

t假: 假定产品的时间定额 ti : i产品的时间定额 qi : i产品的产量比重

n : 产品品种数

②i产品的换算系数 ki ti / t假
③i产品产量换算为假定产品产量
Qi假=Qi Ki
例 17

假定产品例:

某厂铣床组有铣床14台,每台铣床的年有效工作时间为4553小时, 铣床组加工ABCD四种产品,其计划产量台时分别为200台、100台、 140台、160台,单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、 120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各 具体产品表示的生产能力。

产 计划 各种产品占 每种产品 假定产品

品 产量 产量总数比 铣床组台 台时定额

名 (台)重(%) 时定额



(台时/台)

以假定产 品为单位 的生产能 力(台)

铣床组各 换算系数
种计划产 Ki 品的生产 能力(台)

假定产品 计划产量 Qi→假

① ② ③=②/∑②



⑤=③×④



⑦=⑥×③ ⑧=④/98 ⑨=②×⑧

A 200

0.33

100

B 100

0.17

60

C 140

0.23

100

D 160

0.27

120

合 600

1.00

-



33

214.5

10

(4553× 14)/98

110.5

23

=650

149.5

32

175.5

98

650

650

1.02

204

0.61

61

1.02

143

1.22

195

603

18

五 生产能力的核算
1 设备组生产能力的核算 2 工段(车间)生产能力的核算 3 企业生产能力确定
19

1 设备组生产能力的核算

①先将设备按其功能、生产率、功率、精度等

分组

②设备组生产能力计算

M FS t

M: 设备组生产能力 F: 计划期有效工作时间 S: 设备组设备数量

M FSq

t: 产品的时间定额 q: 产品的产量定额

20

2 工段(车间)生产能力的核算
①生产能力取决于设备组

工段(车间)生产能力以大多数设备组的能

力或以主要设备组的生产能力作为车间生产

能力综合平衡的依据

②生产能力主要取决于生产面积(如装配车间)

M



F制 A a t

M: 生产面积生产能力 F制: 计划期制度工时(h) A: 生产面积(m2)

= F制×A×q

a: 单位产品占用生产面积(m2/台) t: 单位产品占用时间(h/台)

q: 单位时间、单位面积的产量定额

21

3 企业生产能力确定 ①基本生产部门之间的能力平衡 ②基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡
22

六 生产任务与生产能力的平衡

①以实物单位进行生产任务和生产能力比较 ②以台时为单位进行比较

T j



n Qi i1 1 ri

tij

Tj : j设备组生产任务所需台时 Qi: i产品计划产量 tij : i产品在j设备组加工的台时消耗定额
ri :i产品 废品率
n : 品种数
23

七 合理利用和提高生产能力的途径
1 提高设备的实际利用时间,减少设备的 停歇时间
2 提高设备的利用强度 3 改善生产面积的利用 4 增加工作班次,增添设备生产面积
24

§2.3 生产与运作类型
一 生产类型的划分标志 二 生产类型划分步骤与方法 三 不同生产类型的生产组织管理特
征分析 四 服务业运作类型的划分及其特点
25

一 生产类型的划分标志

1 按接受生产任务的方式划分

订货生产类型

存货生产类型

2 按产品的结构特征划分

大型复杂产品类型

简单产品生产类型

3 按生产工艺特征划分

流程(连续)生产型 加工装配(间断)生产型

4 按生产方法划分

合成型、分解型、调制型、提取型

5 按生产的重复程度(工作地的专业化程度)划分

大量生产类型

成批生产类型

单件小批生产类型

项目管理类型

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三种不同生产类型的生产管理特点

品种

大量生产 成批生产 单件小批生产



较多

很多

产量







设备

专用 部分通用

通用

生产周期



长短不一



成本







追求目标 连续性 均衡性

柔性

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二 生产类型划分步骤与方法
1 企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法
(1) 工序数目法 (2) 大量系数法 (3) 产量法
28

1 企业生产类型的确定步骤
①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类 型
②根据占比重最大的工作地的生产类型确定班 组(工段)生产类型
③根据占比重最大的工段(班组)的生产类型 确定基本生产车间生产类型
④根据占比重最大的基本生产车间的生产类型 确定企业生产类型
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工序数目法
根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业 化程度,从而确定工作地生产类型的方法.

工作地生产 类型
大量生产

固定在工作 地上工序数 目
1-2

工作地生产 类型
小批生产

固定在工作 地上的工序 数目
20-40

大批生产

2-10

单件生产 40以上

中批生产 10-20

适用范围:对已投产的企业确定生产类型时使用
30

大量系数法(工作地负荷系数法)

K Fi



ti r



ti N
F0 S

r Fe F0 S
NN

K Fi:i工序大量系数

ti :i工序单件工时

r :该工作地平均生产节拍 Fe :工作地全年有效工作时间

N :工件年产量

F0 :全年制度工作时间

s:工作地设备利用系数 一般取 0.9~0.98

生产类型

大量系数

大量生产 大批生产

大于0.5 0.1~0.5

中批生产

0.05~0.1

适用:工厂和车间设计时使用

生产类型 小批生产 单件生产

大量系数 0.025~0.05 小于0.025
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产量法
概念:根据产品年生产量大小和产品的特征(重量) 来确定生产类型
注:不同行业划分方法不同
机床生产厂生产类型划分数据

生产类型 单件生产

重型(>15000kg) <5

零件年产量 中型(>2000kg) <10

轻型 (>100kg) <100

成批 生产

小批 中批 大批

5——100 100——300 300——1000

10——200 200——500 500——5000

100——500 500——5000 5000——50000

大量生产

>1000

>5000

>50000
32

三 不同生产类型的生产组织管理特征分析
1 连续(流程性工艺过程)生产类型的生 产管理特征
2 离散生产类型生产管理特征
33

1 连续(流程性)生产类型的生产管理特征
①保证原料、动力不间断地连续供应 ②加强设备维修保养工作 ③对生产过程实行监控 ④生产计划由企业集中编制,根据市场需求的波
动和变化及时调整生产的品种规格 ⑤尽量维持均衡生产,规定合理的生产批量,控
制必要库存 ⑥避免生产频繁调整,充分发挥企业的生产能力
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2、离散生产类型生产管理特征

大量生产
组织 流水生产线、自动 形式 生产线

提高 竞争 力的 关键
生产 管理 重点

优质、优价、备件 充分、维修方便
①保证供应、②设 备不出故障、③尽 量应用标准计划、 ④保障均衡生产、 ⑤降低消耗和产品 成本

成批生产

单件小批生产

①按对象专业化原则建立生 ①按工艺专业化原则

产单位、②多对象和可变流 建立生产单位、 ②

水线、③建立成组生产单元、 建立成组生产单元、

④采用柔性制造系统

③采用柔性制造系统

产品不断更新换代、提高质 强大的设计能力、良

量满足市场需求

好的售后服务

①优化产品组合、②制定科 ①掌握能力、正确决

学的生产批量和生产间隔期、 策、②提高瓶颈环节

③简化零件进度计划、改善 生产能力、③抓住关

零件加工过程和工序之间的 键零部件的生产进度

衔接、④安排好零部件生产 和物流平衡、④监控

进度、组织好物流平衡

生产成套性保证交货



35

四 服务业运作类型的划分及其特点

按顾客的需求特性分

通用型

专用型

按 技术密集 航空,运输,金融,



旅游,观光,娱乐,



邮电通讯,广播电视



统 特

零售,批发,学校

性 人员密集 机关,餐饮



医院,汽车等修理 业,技术服务业
咨询公司,建筑设 计,律师,会计事 务所

服务业运作类型的划分
36

§2.4 生产与运作组织方式选择
一 生产与运作过程的空间组织
1 工艺专业化形式 2 对象专业化形式
二 生产与运作过程的时间组织
1 产品在工序间的移动方式 (1)顺序移动方式 (2)平行移动方式 (3)平行—顺序移动方式
2 选择移动方式要考虑因素
三 生产与运作过程先进性、合理性的主要3标7 志

1 工艺专业化形式

产品1 A

B

产品2 D

E

产品3

产品3 C 产品2
产品1 F
38

2 对象专业化形式

产品1

A、B、D

产品2

D、E、C

产品3

E、F、A

产品1 产品2 产品3

39

(1)顺序移动方式

概念:指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后, 整批转移到后道工序加工的移动方式
例: 加工批量n=4,工序数m=4,各道工序时间 t1=10min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下:

工序1 10

工序2

5

工序3

工序4

20

40

15

60

80

10

t

100

120 140 160

40

生产周期计算公式:
m
T顺=n ti i 1 n——批量 m——工序数 ti ——i工序单件工时 T顺——顺序移动方式生产周期
例: T顺=4×(10+5+15+10)=160
41

(2) 平行移动方式
概念:指每个产品或零件在上道工序加工完后,立即 转到下道工序加工,使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行
生产周期计算公式:

m
T平= ti (n 1) t长 i 1

t长:工序时间最长的工序时间

例: T平=(10+5+15+10)+(4-1)×15

=40+45=85

42

工序1 工序2 工序3 工序4

20

40

60

80 85 100

t
43

(3) 平行顺序移动方式
概念:即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性, 又保持连续性的作业移动方式。

工序1 10

工序2

5

工序3

15

工序4

10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

25

45

t
44

计算公式:

m

m1

T平顺 n ti (n 1) ti短

i 1

i 1

ti短 ——相邻两工序中,工时较短的工序单件工时

T平顺=160-(4-1)×(5+5+10)=100min


T平顺 ti (n 1) ( t较大 t较小)
t较大:比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时 t较小:比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时 T平顺=40+(4-1)×(10+15-5)=100min
45

2 选择移动方式应考虑的因素 (1) 生产类型 (2) 企业内部专业化形式 (3) 零件重量及工序劳动量大小 (4) 设备调整量大小
46

三 生产过程先进性、合理性 的主要标志

1 连续性 3 比例性 5 柔性

2 平行性 4 均衡性

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