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创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织设计(ppt 51页)_图文

创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织
高级管理人员讲座
2001年2月15日

目录
? 科尔尼公司简介 ? 中国房地产行业的现状和万科的发展机遇 ? 科尔尼的方法论之1 - 战略和组织 ? 科尔尼的方法论之2 - 电子商务战略

科尔尼公司的能力和经验
- 我们通过多方面的专长帮助客户实现既 定目标

科尔尼管理顾问有限公司(A. T. Kearney) 是世界上历史最悠久 、最具规模和最具领先地位的管
理顾问公司之一
? 公司于1926年在美国芝加哥创立 ? 自1985年以来连续十四年以两位数字的
速度增长,1998年营业收入超过12亿美 元

科尔尼公司于七十年代进入亚洲 ;于九十年代初在大中国地区建
立分支机构

科尔尼公司在大中国地区

新德里

北京

汉城

吉隆坡

上海 香港

台北

新加坡

东京
大中国地区

曼谷

雅加达

墨尔本

悉尼

? 第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京 设立;第一家大中国地区的分支机构于1992 年在香港设立
? 在大中国地区现有4家分支机构 ? 香港 ? 北京 ? 上海 ? 台北
? 60余名全职顾问
? 与科尔尼公司全球网络密切相连

我们的领导地位主要反映在业务 上
? 我们提供高价值的管理顾问服务
? 自成立以来,科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的 在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战
? 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务
? 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系
? 我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所 提出的方案
? 科尔尼公司每年大约完成两千个项目,我们的客户中80%是原有客户
? 由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS),因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力

我们的经营目标是:协助我们的 客户去赢得和保持竞争优势
有形效益 利润增长 竞争优势的改进 增加股东收益 增强公司市场定位 减少成本 改进资产利用率 增加市场份额

我们的服务范围具有广度和深度 …

战略和重组 战略信息技术 生产制造和 供应链整合 战略采购
变革管理 电子商务

汽车

化工制药

零售和消费 通讯和高科





金融机构

石油和天然 气

不动产

在为各行各业的客户服务时,我 们提供的服务贯穿组织功能的全
过程

客户组织功能 战略
运作实施 信息技术

科尔尼公司咨询服务
? 公司及业务战略 ? 股东价值管理 ? 经济价值 ? 组织机构 ? 全球化 ? 企业转型 ? 财务管理及运作
? 重组及私有化 ? 合并后的整合 ? 业务流程重组 ? 产品开发及创新 ? 战略采购 ? 生产
? 数据库营销 ? 信息战略及解决方案 ? 客户服务中心/客户服务优化 ? 集中付款 ? 风险管理

? 人力资源管理 ? 供应链整合 ? 谈判管理 ? 销售、市场营销及分销 ? 物流储运 ? 外购 ? 变革管理

科尔尼为客户的服务有三个基本

以长期关系为基础的客户
? 强调深入了解客户的业务、组织构 架和具体问题
? 80%的业务来自于老客户
? 利用全球范围内的资源为客户设计 度身定做的解决方案
? 根据“一个公司”原则,许多的客 户均因此发展成为科尔尼的全球客 户

指导原则 共同参与的项目队伍
? 建立多层次的客户关系和可信度 ? 客户和科尔尼共同组成指导委员会
和行动小组 ? 主要股东参与项目 ? 与客户建立友好的工作关系

质量保证

Engagement Quality Review

1. Please rate the caliber of our team members

1

2

3

4

5

Poor

Excellent

2.

Did we maintain effective communication with you and your people during the assignment?

Not At All

1

2

3

4

5

Completely

3. Did we interact and work with your people effectively?

Not At All

1

2

3

4

5

Completely

4.

To what extent were expectations clearly set at the beginning of the assignment?

Not At All

1

2

3

4

5

Completely

5.

Do you believe the identified results or benefits can be achieved?

Not At All

1

2

3

4

5

Completely

? 每个项目之后,要做两次项目评估

? 85%的项目结果超过客户预期满意度

? 唯一一家有此规定的顾问公司

这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决 方案

我们的客户关系反映了我们的 成功历史

? ABB ? 亚太经合组织 ? 阿科石油 ? 美国电报电话 ? 美洲银行 ? 博士伦 ? 波音 ? 施贵宝

? 英国电讯 ? 加拿大国家铁路 ? 花旗银行 ? 可口可乐 ? 戴姆勒-奔驰 ? 欧共体 ? 联邦快递 ? 法国电讯

? 通用汽车 ? 本田 ? 香港电讯 ? IBM ? 韩国金星 ? 九广铁路 ? 美国航天总署 ? 西门子

? 飞利浦 ? 罗尔斯?罗伊斯 ? 索尼 ? 美国联合航空 ? 杜邦 ? 天津市人民政府 ? 施乐 ? 沃尔沃

中国房地产行业的现状和万科的发展机遇

高度分散和高收益的中国住宅房

产市场给目前处于领先地位的万

科提供了充分的发展机遇 房产市场仍具有很大的吸引力

万科今天的有利地位应当珍惜

n 房产市场高度分散。目前全国住宅产业约 有2.7万家开发企业,最大的企业市场份 额也不足0.5%
n 房产业仍是高收益行业
公司A 公司B 公司C
1998-1999 26% 23% 34% 主营业务收入
n 增长前景良好。住宅销售面积,今后两年 内预计年均增长10%以上

n 第一个全国性的房地产品牌 n 在不同地区经营房地产的成功经验 n 一支出色的经营管理队伍 n 在国内外资本市场上融资的能力

万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额

不断加剧的房地产市场竞争正导 致名牌优势和规模经济的形成

名牌优势的形成
n 品牌的作用正日趋明显 ? 发达地区已出现品牌集中的趋向,深圳的 潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发 展商的品牌,约38.5%只在5-6家地产发展 商中进行选择 ? 和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时,认购数 (付定金)超过楼盘供给数倍,其品牌效应 非常明显
n 土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点, 但并不能直接变成可持续的竞争优势。必须通 过营销策略变成品牌优势
n 没有品牌的企业将始终被排出在第一集团之外

规模经济的形成
n 国内现阶段房地产企业数量多,规模少,整合 是必然的趋势 ? 我国现有房地产企业3万多家,平均资产 为不足4000万
n 市场仍非常的分散 ? 1997年上海,深圳房地产前十名仅占市场 22% 和 18% ? 1997年香港房地产前十名已占市场80%
n 品牌效应也要求规模经济 ? 有效的策划与营销要规模来保证资金来源 ? 市场份额太小也无法形成有力的品牌

名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战

全国各大城市房地产市场稳步增 长、潜力巨大,促使各大房产商
纷纷考虑向外扩张

各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率
22.30%

16.73%

16.36%

各地房地产上市公司1999年 净资产收益率

12.88%

10.43% 10.38%

8.26%

5.14%

上海 广东 福建 深圳

上海 广东 福建 深圳

资料来源:中国资讯行

n 现有地区外的市场可能具有更高的收益
n 一个成功的房产商宜眼光长远,有计划地积极向外发 展,并尽早锻炼在新市场成功运作的能力

成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力

重要成功因市 素

表示最重要

场 研 究 及 定

土 地 获 取

规 划 及 设 计

融 资

建 筑

市 场 营 销

销 售

物 业 管 理

具体分析位

? 详细的市场 ? 土地资源是 ? 房地产的购 ? 具有市场潜 ? 国内建筑商 ? 优秀的营销和销售能力是 ? 物业管理是

调研是正确 竞争优势的 买是一个很 力的楼盘和 的数量约为 依据市场规律充分利用和 地产声誉的

的市场定位 重要部分, 长的选择过 声誉良好的 房地产开发 有效整合所有资源的基础 重要部分

的基础
? 房产市场日 趋多样化和 个性化,消 费者越来越 有经验。因 而在开发前 的精确市场 定位已是成 功的必要条 件

但并非是具 有决定性作 用的因素

程,越来越 多的消费者 会反复检查 和比较。良 好而超前的 设计及规划 是最终赢得 消费者和提 高房产声誉 和忠诚度的 最佳方式

发展商较易 获得贷款

商的两倍, 房地产开发 商占据了买 方市场

? 品牌的作用在房产业中日 趋明显,成功的地产商无 不具备仔细的品牌规划和 传播策略

? 房地产商应 具备与优秀 的物业管理 公司合作,

? 房地产开发 商应具备良 好的成本及 建筑质量控

?

市场营销的概念应贯穿于 从前期开发、研究到建设、 销售、管理的全过程

建立长期顾 客忠诚度和 楼盘声誉的 能力

制能力

关键在于策划和营销能力,而核心是建立独特的品牌优势

科尔尼的方法论I - 战略和组织

当前,成长是全世界的公司总裁 们所面临的首要问题

监管放松
全球化竞争
加剧的竞争/ 不 断变化的市场要 消费者为导向
求 市场饱和
技术融合

? 成长的推动力是什么 ?
? 在哪里增长,如何增 长?
? 增长的最佳时机是什 么?
? 以多快速度增长?
? 如何改进增长的途径 ?

如何将收入增长与价值增长相结

合,从而获得“创造价值”的增

长是所有公司面临的挑战

“创造价值的增长”

简单地侧重于收入

?

收入增长

Q3

一个公司如何能

Q1

获得并保持“创

造价值的增长”

侧重于效率

Q4

Q2

价值增长

取得突破性成长要求的五个已经 验证的关键成功因素

突破

远景目标
?建立清晰、量化的并注重发展的远景目 标 ?通过沟通获取每个阶层的认同
战略性业务范围
?基于利润率和增长性来整理业务组合 ?建立强大的核心业务
核心竞争能力
?建立注重发展、积极进取的领导团队 ?培养建立制胜的核心竞争能力
组织结构设计
?建立能支持发展的结构 ?统一考核系统
外部发展
?通过收购以取得地域性扩展和提高市场 份额 ?谨慎选择和整合收购对象

成功的公司以恰当的速度发展,

以在公司陷入僵局和保持控制这

两者间取得平衡 发展过慢的威胁

最佳发展速度

发展过快的威胁

长期的价 值创造

? 人才流失 ? 股东信心丧失 ? 丢失市场份额 ? 吸引竞争对手进入 ? 招至恶意收购

“别让发展引诱你…. 获取一定的控制!”
— Michael Bloomberg, CEO of Bloomberg

? 破坏公司文化 ? 失去灵活性 ? 过高的股东期望
? 由于在非相关领域过于仓 促的多种经营,丧失了核 心业务
? 资源耗竭

行业平均值
营业额增长

增长顶值*

注: *取决于公司保持现金的能力

风雨十六年,万科集团经历了从

单业经营到综合商社,再确定以

全国范围的城市居民住宅为主业

的发展历程

单业 经营

综合商社

城市居民住宅为主,零售为辅

88年,实现股份制改 组,开始进入房地产业
,发行A股

92年,跨地域经营发 展迅速,36家联营附 属企业遍布15的城市

95年,万科十周年庆,总 部明确经营与管理分离,
形成集团管理模式

97年,转让万科工业扬 声器制造厂和万科供电 服务公司,完成对非核
心业务的调整

84年,万科集团前身 注册成立,主营办公设
备等的进口销售

91年,确立综合商社之发 展模式,初步形成商贸、工 业、房地产和文化传播四大
经营架构

93年,放弃综合商社 的发展模式,确立了城 市居民住宅的主导业务
,同年,发行B股

96年,出让怡宝食品 饮料有限公司股权,整
合工业资源

98年以后,在全国六大城 市发展房地产,形成全国 品牌;同时万佳连锁店在
深圳运营良好

资料来源:公司年报,科尔尼公司分析

十年以来,万科集团实现了持续 的快速增长,并保持同业中较高
的利润率

万科集团主营业务收入及利润率( 90-99)

亿元人民币 35
30

13.9%

25

20

9.7%

10.7%

15 6.2%
10

5

利润率1

14.0%

主营业务收入 年均增长率 = 33%

16.0% 14.0%

12.6%
9.5% 8.8% 9.8%

12.0% 10.0%

8.0%
7.8% 6.0%

4.0%

2.0%

0

0.0%

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

? 十年来,万科的主营业务始终 保持一个稳步增长的态势90-95 年是快速增长期,年均增长率 高达47%;95-99年的年均增长 率降为18%, 万科进入了稳步 增长平台。
? 万科计划在2004年实现100亿 的营业额,这意味着在今后几 年内万科要实现28%的年均增 长率。万科需要新的增长动力 实现“再次起飞”
? 万科十年的平均利润率为 10.3%,在97年全行业平均利 润率仅为负0.5%的情况下,万 科利润率仍保持了较高水平, 说明企业具有较好的盈利性。

备注: (1)由于未能披露信息中获取98年以前的营业额,因此根据99年其它收入(包括投资收益、补贴收入以及营业
外收入)占主营业务收入的比例,假设90-98年的总营业额为主营业务的100.8% 资料来源: 公司年报,www.p5W.net, 科尔尼公司分析

与华润集团的跨世纪联手为万科 集团注入了新的血液、新的活力

政府资源 土地储备 资金实力 资本运营经验

华润入股前
? 缺乏政府资源,土地储备的获取成本偏高, 影响投资回报率
? 无法参与政府的大规模旧城改造和新区成 片开发
? 土地储备有限 ? 多数项目所处地段不佳
? 融资金额有限,自1991年上市以来10年间 仅筹集资金16.57亿元人民币,不能满足房 地产行业规模化、集约化发展的资金要求
? 未能充分运用资本运营手段实现迅速扩张 和发展

华润入股后
? 华润集团是中央企业工作委员会管理的 国有骨干企业,具有深厚的政府背景
? 万科将有机会参与到政策性较强、扶持 力度大的政府成片开发项目中,项目投 资收益率也将得到提高
? 华润集团在深圳、南京等地都有丰富的 优质土地储备
? 万科的市场规模和核心竞争能力将得到 很大提高
? 华润集团总资产600亿港元,其中约有 200亿港元分布于房地产行业
? 万科将获得集团全力支持,为今后参与 大型项目奠定资金基础
? 华润集团拥有半个多世纪海外经营的经 验和丰富的资本运营实践
? 万科可以充分借助资本市场的运作,优 化资源配置,实现超常规发展

资料来源:公司网上新闻

同时,万科积极利用新经济对

传统产业的巨大冲击力,推动房

地产业务的快速发展 图示

从2000年12月起,万科 各地产公司的建材采购( 每年总计约10亿元)将通 过A- housing 进行招标

以“中城房网”为依托 ,面向国内所有房地产 开发企业,吸引他们将
建材采购转移到Ahousing交易平台

组建电子商务公司, 由 集团董事长亲自挂帅

实施集团内部信息化工程, 行业 内率先实现信息化办公与管理

开发电子商务网站住宅联盟 (www.A-housing.com)

逐渐实现供求双方的线上 竞价、线上谈判、线上签
约和支付
已完成或在进行中 计划中

建材采购领域电子商务的发展节约了成本,但万科仍然缺乏一个可靠的全方位的电子商 务模式和计划以充分利用电子商务契机,实现企业在新经济时代的价值飞跃
资料来源:公司网上新闻

万科积极根据市场状况调整公司

运营方向,但同时也还面临一些

亟待解决的问题 房地产市场现状

万科的举措

万科面临的问题

n 宏观经济的持续发展以及国 家的支持将促进房地产行业 总体需求的持续上升
n 普遍来看,高档房滞销,中 低档房旺销
n 行业规模化与集约化进程的 加快增加了对资金、政府资 源及资本运营经验的要求
n 新经济提供了巨大的发展潜 力,也带来了极大的冲击和 挑战

n 希望通过地域扩张实现持续增 长,覆盖56个城市人口在100万 以上的城市,万科已经进入其 中的6个。
n 2000年起提倡“新住宅运动”, 将目标客户群定位于“普通 人”,开发中低档城市住宅
n 成功吸引华润集团的投资,作 为其附属企业,获得集团的大 力支持
n 希望通过电子商务网站,节约 成本,整合行业资源

n 如何进一步加快成长步伐,形成 经济规模,走在市场整合之前
n 如何建立更有效的管理架构及方 式来管理日渐庞大的组织体系, 吸引并激励八方人才
n 如何调整公司的品牌定位,使其 更清晰、更有效
n 如何整合华润与万科现有的资源 和组织,实现优势互补
n 如何制定一个有效的电子商务模 式,实现在新经济中的价值飞跃

对于万科而言,挑战与机遇并存

万科需要有一个新的策略来支持 其快速、持续增长,这个策略应 至少要能够回答两个关键问题
战略分析

高 ? 保持成本优势
? 发现和投资新的增长机 会
? 改变行业结构

? 继续扩张
? 威慑新的潜在竞争者
? 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍

市场份额

万科的位置在 哪里?战略是
怎样?

市场和增长的战略 ? 总的战略方向 ? 近期经营举措

在哪里发展?

? 撤出 ? 发现新的成长机会 低 ? 加盟市场领先企业

? 提高质量和服务 ? 寻找合作伙伴 ? 发现市场特殊需求





市场增长

如何发展?

第一个关键问题:在哪里发展?

在哪里发展?

新的

? 万科应该着重现有市场的深 度开发还是其他市场的广度 开拓?
? 万科应从哪个地区开始?

市场区域

现存的

更大

更强

万科?

更好

更广

现有的

产品和服务

新的

? 万科应该如何综合平衡在各个不同经营领域上的经营管理力度?

第二个关键问题:如何发展?

? 万科是否应靠自身力量发展 房地产业务?
? 万科是否应通过兼并收购扩 大市场范围和市场份额?
? 万科是否应考虑以合资、合 作方式开发地产?

如何发展?

外部 ? 结盟 ? 并购
资源 的来 源
内部 ?自
力 更 生

取长补短

“联合作战”

万科?

自我完善

“主动出击”

内向型 ? 技术为主 ? 成本为重

经营重点

? 万科的项目开发应如何在市场上独树一帜? ? 万科应如何树立品牌形象?

外向型 ? 市场为导向 ? 客户为中心

万科在加速增长、日益庞大的过程中,需要近一步强化高效率的组织结构和监管程序

关于新组织的价值定位的分析

新公司组织建构的基础

关键问题

? 创造和维持各部门的优良表现
? 最大限度利用公司的购买力,通过不断提 高质量、服务、反应能力、运输能力、技 术、成本来提供可持续的竞争优势

? 在维系子公司自治的前提下,减少管理费 用
? 通过高质量的、多部门的分析,提供独特 增值服务的能力
? 帮助子公司建立和获得世界一流的信息系 统
? 通过知识与信息的共享,将世界一流的销 售和市场推广技术传授至分公司

“公司税” 是
一种负担
?
?
? ?

? 推动全公司的人力资源战略、政策和流程 的开发
?

对P&L变量 缺乏控制
? ?

感觉的价值 增量极小
?

不能提供成本 有效的服务

?

?

?

?

?

?

?

?

?

示意
不能满足子 公司的需要
?
? ?

?

为了设计一个适用的组织结构, 首先要解决以下主要问题

? 新的组织结构中是否充 分体现了“发展战略计 划”中确定的主要的组 织发展需要?
“战略发展计划”

总经理

示意

子公司D 子公司C 子公司B 子公司A

信息中心

财务部

战略规划部

证券部

企业发展部

采购部

销售部

行政人事部

? 新的组织结构是否能够在允许子公司独立 运作和职能部门的专业化和控制力之间取 得最佳平衡并充分实现协同效应?
? 每一职能部门是否已经尽可能多地承担了 能够独立完成的任务? 跨部门的过程是 否已经最少化了?

? 总公司的组织结 构是否有高效率( 管理层数目、控 制范围、简单性 和清晰度)?

以此为依据,为总公司选择组织 结构

模式一:直线结构
第一种:按职能部门划分

哪一种结构最适合万科总公司?
第二种:按业务组合划分

第三种:按地区划分

总经理

总经理

总经理

制造

销售

人事

营销

财务

其它

高档房产

城市花园 其它水业处务理

北京

上海

其它地区

以此为依据,为总公司选择组织 结构(续)

模式二:网状结构
第四种:以业务组合为基础, 结合职能部门

哪一种结构最适合万科总公司?
第五种:以业务组合为基础 ,结合地区

第五种:以职能部门为基础, 结合地区

总经理

总经理

总经理

高档房产 城市花园 其其它它 建筑 销售 人事

高档房产 城市花园 其其它它 深圳 上海 其它地区

建筑

销售

人事

深圳

上海 其它地区

任何有效的总公司的主要任务是 管理下属子公司的业绩

子公司监控和管理流程

策略计划

?五至十年憧憬 ?主要财务目标 ?业务的广义定义

概念

? 实际与计划 ? 差距的根本原因 ? 对下一年计划的影


年度业 绩评估

年度计划

?主要策略行动 ?财务目标和预算 ?主要的总公司支持

季度业绩评估
? 实际与计划 ? 如果存在差距,调整措施
这些主要的活动要求总公司与子公司的交互流程设计完备

一体化的绩效管理方案,使管理

人员和员工的行为与企业战略目

标保持一致,从而实现企业发展

目标,并创造更高的企业价值 创造价值的战略和
一体化的战略评估

+

体系

一体化的业绩评估体 系

=

创造和 实现价


远景 战略 流程 评估

价值

市场

经营 资源

科尔尼公司的金字塔

公司业务计划

主要任务:

工作说明/规范
?设计绩效管理周期中的主要业务流程

设计下一步 发展改进计


设定业绩目标

?设计主要管理工具及所需表格,例 ?MBO (目标管理)表格 ?绩效评估表格

?业绩目标及结果

?技能/能力要求

绩效管理周期

?技能/能力提高发展计划

反馈业绩 评估结果

根据目标评估 业绩表现

主要项目成果:
?业绩管理周期中的主要业务流程 ?管理工具及具体评估、管理所需表格

业绩激励

如何能进一步吸引和融合八方人 才,以保证企业的持续增长,将 成为万科必须立即面对的挑战
示意

关键能力

健康个性 专业技术 商务及管理能力

评估/计划关键能力
? 建立公司内完整的 关键能力的定义并 定期更新和预测
? 建立并更新公司完 整的关键能力数据 库以供内部评估

获取关键能力
? 招聘兼顾当前需要 和3-5年后的人力资 源储备
? 多样化来源
? 有效的筛选方式
? 招聘效果和成本的 监督

培养关键能力
? 新员工加入培训。 老职工每隔3-5年也 应再次参加
? 在职辅导
? 课程培训

保留关键能力
? 设计多重的晋升型 式 –职位的升迁 –专业技能级别的 提高
? 有计划的定期岗位 轮换
? 外派担任高级职位 ? 建立未来领导人选
的人才库并提供重 点培训

万科需要有一个完善的策略来完

成与华润成功的资源与组织整合

,实现经济规模与集约化的飞跃 成功的整合策略将完成以下任务

发展

图示

制定清晰的财政及整合 目标

实现高效的交流

制定详尽的整合计划

建立高效的新组织结构
资料来源:科尔尼全球购并整合研究 (‘97)

重要性

有效整合业务组合并建立高效的 组织结构将驱动万科业务长期的
、盈利性的发展

发展战略
? 核心业务 ? 高协同效应的
多元化 ? 竞争优势 ? 创造业务组合
价值

万科业务 盈利性增 长的模型
组织结构

? 公司监管(方向) ? 整合(跨职能)过程 ? 管理(业绩) ? 人员发展

业务整合

发展战略

总裁议程
? 业务组合是否有较高的发展潜力? ? 核心竞争力是否被充分利用? ? 是否需要进一步扩展核心竞争力?

? 交流 ? 信息共享和建设 ? 削减成本 ? 资源共享 ? 价值定位 ? 市场互补

业务整合 / 协 同效应
组织结构

? 是否认识到并获得跨公司、跨部门的 协同效应?
? 未来五年资产回报率的目标是什么? ? 为了优化这些协同效应,有哪些局限
,需要哪些资源?
? 公司监管结构模型? ? 如何协调业务部门能力? ? 如何重新定义职能、责任、业绩衡量
标准、激励系统?

科尔尼的方法论II - 电子商务战略

制定万科未来电子商务的战略框架

万科公司面临的挑战 设计电子商务的业务模式

设立符合新战 略要求的新的 电子商务战略

对万科公司的挑战

按计划和进度 实施建立电子
商务计划

建立适当的联盟/合作关系 以支持电子商务模式

需具备的能力
? 确定的业务模式,包括目标市场 ,新的能力,预期收益
? 确定,建立和管理与新联盟和合 作伙伴的关系
? 充分利用现有的新技术增强电子 业务能力
? 管理复杂的业务往来和IT系统的 实施
? 运用电子交易的知识,经验和洞 察力

尽管电子商务提供巨大潜力,万科公司要实现其目标还将面临 一系列挑战

万科需要一个完善的电子商务发 展策略以支持企业在新经济时代 的价值飞跃,这个策略应回答六
大主要问题 建立新的电子商务业务所需解决的问题

万科应如何让新的电子商务业务来支持企业的成长战 略和管理效率的提高?

在万科的业务范围和

内部

1

运作中(住户、建承包

商、物业管理,品牌

联营和采购等),有哪

些尚未被满足的需求



新的电子商务战略应 3 提供
什么类型的产品/服务 ?

电子商务战略应如何 5 构
架,来抓住其所针对 的
目标市场机会?

万科的电子商务战2 略应如何定位来满 足业务范围中尚未
被实现的需求?

4
需要建立、获得或 通过联盟巩固哪些
能力?

6
电子商务战略预期 的回报和现金流情
况如何?

目前,中国仍处在电子商务发展

阶段1

阶段2

的初期 阶段3

阶段4

阶段5

兴起

成长

信息化

渗透

全球化

特点
? 网络用户开始出 现
? 互联网接入服务 发展迅速
? 终端设备(如个 人电脑)价格下 降
? 传统消费方式开 始受到影响

? 网络用户群快速 发展
? 网络服务集中在 门户服务,内容 /信息及电子邮 件
? 决大部分服务是 免费的
? 网上广告及网上 交易开始发展

? 整个社会的信息 化加快
? 互联网接入更加 便宜和方便
? 电子商务继续发 展,并呈现多样 化
? 使用传统的媒体 ,价值取向受到 冲击

? 网络用户遍布社 会生活
? 电子商务持续发 展
? 传统行业全面进 入电子商务
? 网络渗透到供应 链的每一环节, 并取代传统的商 业模式

中国目前的发展阶段

? 网络在全球范围 广泛应用
? 电子商务可以有 效配置全球资源
? 网络经济全面发 展

在电子商务启动以前,必须先要 克服四个主要障碍
在中国发展电子商务的主要障碍

市场规模有限

物流和分销系统不完善

? 顾客基础人数少
? 供应产品的种类有 限

? 物流和分销的成本高 ? 服务没有保证
–送货时间 –服务人员

支付/安全系统不 完善
? 电子支付系统尚不完 善
? 信用卡的渗透率低, 信用安全系统尚不成 熟

传统的购买习惯
? 现货购买的方式占 主导地位
? 对网上购买持怀疑 的态度

要建立一套成功的业务模式,万科需要考虑如何避免这些障碍

但是,研究表明只有1/4的企业已

经或正计划发展电子商务方面的

信息产业部的调查结果:
目前 48% 尚无 需要

能力

7% 已进行

15%

短期内将施 行

? 由于缺乏基本的了解和能力, 大多数企业在等待该市场的成 熟
? 有些企业在尚未了解所需的技 能以前就盲目地进入了该领域

30% 需进一 步研究

要进入电子商务领域,万科必须了解哪些能力是他们需要去具备 的,以及如何去获得这些能力
来源: 中国信息库,依据信息产业部于1999年对521家企业进行的调查

在新经济中,数字技术创造了一 系列机会
更智能化的市场 …在整个价值链中,创造了更深入、更丰富的市场

供应商
更智能化的产品 …每件商品都含有信息成分

顾客
更智能化的组织 …优化内部流程,充分利用知识

电子商务空间巨大可以包含许多 不同的角色和定位

原料

采购

加工

产品

销售

服务

环境/社区

内容
电子商务空间
商务

连接

46/S2202ATK

关键任务是确定万科的电子商务

应在在线市场中如何定位以支持

发展战略实施 行业价值链

开发

获取客户

交易

服务

关键回答问题

环境 信息/内容 硬件整合

服务整合者

在线市场制造者

客户需求

整合者

内容

/产品 创造者

解决方案 集成商

软件供应商

信息技术 交易实现者
交易 执行者

客户需求 满足者

? 电子商务对万科公司的整体公 司战略应起什么作用?
? 电子商务的商业目标应该是什 么?
? 哪种角色最能有效利用万科公 司现有能力和资源?
? 哪种在线角色提供最高的收益 和增长潜力?

网络

基础架构供应商

核心能力需求

最终,万科也许可在在线世界中选择多种角色

例如,在传统B2B 的市场模式中

,万科可考虑从单一的在线采购

者向集成的采购促成者发展

多种的 集合的

集合购 买促成


采购者
多种的 单独的

在线销售者 交易中心

集合销 售促成


普通产品供应商
LSN: Kellogs/Sears; Tyco/Delta Air/EDS; Coles Myer Group
Chase; Bof A; Wells Fargo; NAB/CWO; Telecom NZ …SME focused

专业工业品供应商
Chemdex; Metal site; Pharma Gateway; eAutomotive

单一的

在线购买者

单一的

多种的 单独的
销售者

多种的 集合的

澳大利亚大麦委员会 通用汽车;福特;通用电气;Telstra

另外也可考虑新兴的B2C市场模

F2 (Domain,Drive)

式中的各种机会

Priceline, Deal Pilot

Mercata

eBay

提供开放和 多样的品牌



牌 提供有限



的选择



Toyspot

提供单一 专有品牌

客户 代理
品类 大王

消费者

交易

集团采购 社区

基于特 定相关性 的门 户

通用门 户/ 虚 拟商厦

在线零售 商

Yahoo Mattel

单一产 品类别

品类范围

多样化产品 类别

提供在线集成和 导航的新业务
?所 有 模 式 均 站 在 客 户 的 立 场 。 许 多重 新 定义品类的范围
?不 同 的 模 式 — 搜 索 、比 较 或 建 议 — 仅提供信息或提 供订货及输送 — 价格设定机制 — 广告收入、佣金 收入或客户付费
这是否为价值 流 动 的 趋 向?

无论选择什么定位和战略,电子

商务的变现能力、率先达到规模

效应和锁定关键伙伴最为重要 -

这些问题应当是市 场 商发 展 务计划的核心

最佳伙伴

行业伙伴

变现能力

供应商分销商 购买
商 技术平台

率先达到规模效应



企业



的价

盈利区







契 机

临界 规模

买 家 / 卖 家 /商 品 的 数

投资区

率先的市场进入 后来的市场进入

者/率先达到规模



效应 时 间



为了在电子商务中建立竞争优势 , 所需要的不仅仅是精致的网站 ? 电 子 商 务和是领首先席的执技术行 官 的 一 项
重要任务
–事 关 创 造 力 和 适 应 力 –全 企 业 范 围 的 迅 速 变 革 –赌 注 很 高 的 举 措
?客 户 至 上
–追 求 最 佳 的 客 户 体 验 在 数 字 化 市 场 中 转 变 企 业 的 最 本 质 要 求 是 : 锐 利 的 商 业 眼 光 、 对行业的深入见解、优秀的运营能力和战略性的技术
–客 户 要 求 全 面 解 决 方 案 –更 高 E-business VIEWS 的 价 格 透 明 度 和 更 多 的 选 择


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