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生产与运作管理 许淑君_图文

生产与运作管理
Production & Operations Management
主讲: 许淑君 研究方向: MRPII/ERP, BPR, SCM
021-65903541(0), 13512142858 Email: shaunhus2000@yahoo.com.cn

第一讲 运作管理概述
一、OM的概念 二、OM的总体内容 三、OM的基本内容 四、OM的发展历程 五、OM面临的形势挑战

一、OM的概念
1、问题的提出
1:日本在空调上的创新速度比其竞争对手美国要 快四倍;在技术尖端性方面,日本产品比美国的 领先了7~10年。在汽车方面,日本公司研制出一 新车型所用的时间和人力均为美国和德国同类公 司的一半。(George Stalk)
2:韩国的汽车以及电子产品的进步
3:瑞士的人均财富世界第一
4:中国为什么进口流水线?从外资企业,我们学 得最多的是什么?

竞争优势的源泉?
国家的竞争力源于制造 生产运作管理
(OM:Production &Operation Management)

近期热点
Toyota汽车召回 京藏高速大堵车——成长之痛?管理低能? 太子奶破产

2、OM成功运作案例
在20世纪后期,制造业实现了由大规模标准化 生产走向大规模敏捷定制的飞跃。最典型的案 例当属:DELL模式,DELL公司充分利用信息技 术实现了大规模敏捷定制,从而一举奠定了全 球PC霸主的地位!
美国联邦快递服务公司的发展,公司资产达140 亿美元。
麦当劳、肯德基的快餐运作。

2、OM成功运作案例——宜家家居
宜家家居:一个颇有个性的家具零售商。凭着全球15个国家的近100个 巨型家具商场,它已经发展出了一套销售家具的独特方法。
顾客在宜家的商场中停留的时间在一个半小时到两个小时之间,远高 于在竞争对手那里逗留的时间,这要归功于宜家全球统一的商场管理 方法。而这种商场管理哲学可以追溯到20世纪50年代中期它的创始人 英格瓦尔﹒坎普拉德在瑞典南部开办第一家家具店的时期。
那时,坎普拉德先生采用以产品目录为主的运作方式,生意非常红火, 因为顾客希望能够实地看到他的部分家具。他在斯德歌尔摩建起了一 家展示厅,他并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而是将其设在 了市郊地带。他没有购买昂贵的展台,而是按着家居布置的格局将各 家家具简单地陈列出来。同样。它一改传统的将加具从仓库运到展示 厅的做法,而是请顾客自己从仓库挑选喜欢的家具。正是这种与传统 理念几乎背道而驰的运作方法,奠定了今天宜家公司商场经营理念的 基础。

2、OM成功运作案例——宜家家居
宜家公司不仅家具品种繁多,而且始终坚持做到“物超所值”。这些 家具的设计方法很特殊:不仅可以以“平板箱包”的形式储存和销售, 而且用户自己就可以很轻松地将它们组装起来。
同样,宜家公司的家具商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计 的—从寻找商场、停车、厂内浏览到订货、挑选的整个过程都力争做 到“简洁、流畅和顺利”。
每家商场的入口处都设有大型的标志牌,不仅宣扬宜家的理念,还为 那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里,你还可以获得产品目录, 上面有宜家产品的品种介绍、图片展示和效果图等。
为了方便那些带小孩的顾客,公司设有一个专人看管的儿童游乐区、 一个小型电影院、一个母婴室和专用卫生间。这样,那些爸爸妈妈们 就可以将自己的孩子放在游乐区,然后离开一段时间。游乐区为每个 孩子配备了一件上面印有数字的帽子。如果孩子有什么问题的话,工 作人员会通过扬声器通知他的父母。此外,父母还可以领取一个婴儿 车,这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。

2、OM成功运作案例——宜家家居
为了方便顾客进行比较,宜家公司在展示厅中特意划分出一些名为 “家居背景”的展区,而在其他展区中集中展示某一类产品,如床。
宜家的理念是不要打扰顾客、让他们自己在合适的时候拿定主意。如 果顾客确实需要帮助的话,展示厅内各处咨询点身着鲜红服装的工作 人员可以担任导购、提供测量尺寸、绘制草图等方面的帮助。
同时,每件家具都带有一个标签,上面注明了尺寸大小、价格、所使 用的材料、原产地以及同一款式的其它颜色等产品信息。每年家具上 还有一个编号,顾客可以凭号码在库房中找到并把他组装起来。大件 家具上的标签还会提醒顾客到咨询台获取帮助。
逛完展示大厅后,顾客就进入了“免费服务区”。在这里,小件家具 直接摆放在货架上。顾客可以直接从陈列架上将它们取下,放在自己 的提袋或推车中。
接下来顾客要经过的就是半自助式仓库。他们可以挑选那些在展示厅 里看中了的产品,然后将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上, 交给收银台的工作人员办理结帐手续。出口处备有咨询台和服务点, 通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。宜家公司还设置 了一个大型的装载箱。顾客可以将自己的车开到这里,把购买的家具 装上去。此外,他们还可以在这里买到或租到车顶行李架。

问题:
1、宜家的运作系统在设计上与其他大多数的家具 零售运作系统有哪些不同之处?
2、你认为,宜家公司这样的运作系统在实际运营 过程中容易出现哪些问题?
3、你认为宜家家居还有哪些独特的地方?

3、OM的概念
OM是对组织生产产品和提供服务的系统(生 产运作系统)进行设计、运行和改进,以生 产运作系统为研究对象。
从生产与运作系统的整个生命周期 ☆生产运作系统的产生(设计)
☆生产运作系统的运行(计划与控制) ☆生产运作系统的再生(改进)
什么叫生产?什么叫生产系统?

(1)、生产概念 生产概念

狭义
产品的制造过程 (Production)

广义
是与生产产品或提供 优质服务直接关联的 一组活动,包括产品 制造过程和提供服务 的过程。(Operation)
WHY?

生产的广义定义
服务业兴起
☆1956年,美国白领人数超过蓝领。 ☆服务业在GDP中的比重越来越高。 ☆我国服务业对GDP的贡献有极大增长。

美国劳工的职业分布(1900—2000) 资料来源:U.S.Department of Commerce,Bureau of Census, Statistical Abstract of U.S.1995

世 第一产业 界 第二产业
第三产业 中 第一产业 国 第二产业
第三产业

1980年 1990年 1995年 1996年 1997年 1998年

6.7

5.6

4.7

4.4

4.3

37.9

34.1

32.2

31.8

31.6

55.4

60.2

60.7

61.1

61.9

30.1

27.1

20.5

20.4

19.1

18.6

48.5

41.6

48.8

49.5

50.0

49.3

21.4

31.3

30.7

30.1

30.9

32.1

资料来源:《国际统计年鉴(2000年)》

我国各个产业对GDP的贡献:

? 1978年

2001年

第一产业:28.4% 第一产业:15.2%

第二产业:48.6% 第二产业:51.2%

第三产业:23.0% 第三产业:33.6%

生产的定义
☆服务业的蓬勃发展:个人服务、社会服务、商 贸服务、金融服务、通讯服务、交通服务等。 ☆制造企业走上了制造与服务并举的道路:服务 在其产品价值中的比重也是越来越高,制造业中 越来越多的人从事服务工作。
服务成为了社会经济活动的核心力量
如何定义生产?

生产的定义

生产是指一个组织将对它的输入转 化为输出的过程。

输入
原材料、设备、劳动力、 资金、信息等

增值 转换 反馈

输出 产品/服务

这里,输入是由输出决定的, 转化是在生产系统中实现的。

典型的社会组织的输入、转换和输出

社会组织 工厂
运输公司 修理站

主要输入 原材料 产地的物资 损坏的机器

转换的内容 加工制造
位移 修理

主要输出 产品
销地的物资 修复的机器

利用的资源 工具、设备、工人 运输工具、工人 修理工具、修理员

医院

病人

诊断与治疗 恢复健康的人 医疗器械、医生、护士

大学 高中毕业生

教学

高级专门人才 教室、书本、教师

咨询站 饭店

情况、问题

咨询

饥饿的顾客 提供餐饮和服务

建议、方案 满意的顾客

咨询员、信息 厨师、服务员、食物

生产的理解
与其他职能的关系?
一切社会组织具有三大职 能:生产、理财和营销。

三大基本职能—生产
?生产:输入转化为输出的过程。 ?物质产品的生产( goods-oriented, tangible products) ?服务性产品的生产(serviceoriented, intangible products) ?是一切社会组织最基本的活动

三大基本职能—理财
?理财(Finance) :为社 会组织筹措资金并合理地 运用资金的过程。
?融资 ?投资 ?资金的合理运用

三大基本职能—营销
?营销 (Marketing) :发现 与发掘顾客需求的过程。
?发掘需求 ?定价 ?商业促销

? 一个社会组织还有其它职能 :
?会计(Accounting) ?采购(Purchasing) ?公共关系(Public Relations) ?维修(Maintenance) ?人力资源管理(Personnel) ?研究与开发(Research & Development)

生产

理财

营销

? 生产管理是企业最基本也是最重要的管理工作,是 每一个组织的核心职能之一。

斯塔格波因茨公司
“我们也许只能算是一家小公司,但我们的许多顾客可都是 工业或制造业中的重量级人物。他们希望我们的服务达到 他们的其他供应商的专业水准。他们还希望在世界的任何 一个角落都能得到我们的帮助和满意的服务。”
理查德﹒卡尔顿是斯塔格波因茨演出服务公司的三位主管 之一。1995年,还是一个会计员的他决定永远离开那个银 行,到自己钟爱的领域中创一番事业,因此与一位朋友在 英国中部地区合伙开办了这家公司。实际上,这个如今只 有12名雇员的公司是由两个不同的公司组成的:斯塔格波 因茨技术服务公司出租和销售演出、会议以及大型活动所 需要的灯光、音响、特别效果和舞台布置等方面的设备和 器材;斯塔格波因茨制作公司则提供设计创意、视觉效果 策划和安装服务。它的顾客中既有想在里维埃拉举办展销 会的大型跨国公司,也有当地的业余剧团。

斯塔格波因茨公司
我们能够取得如此巨大成功的原因之一就是,我们始终努力为顾 客提供比竞争对手更好的服务。所有的设备在出租之前都要经过 认真的检查和清理;而且我们随时准备为遇到问题的用户提供热 情的服务。一言以蔽之,我们力求能够为顾客提供一种高效、灵 活的服务运作和新颖超前的舞台设计,而且这些我们都已经做到 了。不过,尽管运作管理方式是我们成功的法宝,在我们的思维 中却从来没有将“运作管理”、“营销”“财务”这些活动分开 来单独考虑过。要知道,在小公司里这么做是不划算过的。在某 种意义上说,每一位员工都必须时刻准备接手任何一件工作。比 方说,我既要抽时间向一位潜在顾客推销自己的服务,还要帮在 附近的国家展览中心安装设备,并查清某个顾客迟迟不像我们付 清款项的原因,同时可能还得过问我们的一辆卡车安装的设备在 捷克边境被扣留的事情,然后安排好第二天要安装的设备—这就 是现在我一天要干的工作。这跟做会计可是有着天渊之别啊!
问题:在斯塔格波因茨公司,运作、营销和产品/服务开发职能有 哪些重叠之处?

航空公司的三种职能
航空公司

生产(运作) ? 工程
地面支持设备、新设备 ? 飞机维护 ? 地面作业
设备维护、供餐 ? 航班作业
机组调度、飞行 通讯、离港 ? 作业研究

财务/会计 ? 财务
现金控制 国际汇兑 ? 会计 应付帐款 应收帐款 总帐

市场营销 ? 交通管理
订票 航班安排 ? 销售 ? 广告

制造企业的三种职能
制造业

生产(作业) ? 生产设施
建设、维护 ? 生产与库存控制
时程安排、物料控制 ? 质量保证与控制 ? 采购 ? 制造
设备安装、加工、装备 ? 工程/设计
产品开发与设计; 设备、工具的开发安装 ? 工业工程 有效利用机器、空间、人员

财务会计 ? 财务
现金管理;国际汇兑; 股票发行;债券发行与回购 ? 会计 应付帐款;应收帐款;总帐

市场营销
? 促销 ? 广告 ? 销售 ? 市场研究

斯沃奇公司在手表生产领域的革命
20世纪80年代初,瑞士的手表工业差不多已经到了山穷水 尽的境地了。远东地区的制造商(如精工、卡西欧)生产 的手表不仅价格低廉,而且质量通常也很好,一下子将瑞 士这一历史悠久的行业推到了死亡的边缘。
为了保护自己的投资,瑞士银行界安排了两家国内最大的 手表公司的合并。而这一举措是在尼古拉斯﹒海克,即合 并后的新公司——也就是斯沃奇公司的母公司——的现任 总裁的建议下促成的。当时,一家后来被合并的公司正在 进行一项塑料手表的开发项目。尼古拉斯看到了这种新型 产品所蕴含的巨大潜力。它的主要优点之一就是可以以极 低的成本大批量制造。这是因为,只需用很少(比大部分 其它手表一半还多)的几个零件将石英机芯装到全塑机身 当中,就可以完成一只手表的组装。零件数量的减少同时 也意味着这类手表的生产可以实现全面自动化。
而正是这一点使得瑞士,这个全世界劳动力成本最高的国 家之一,也可以很便宜的生产出斯沃奇手表。

斯沃奇公司在手表生产领域的革命
独创性设计、再加上一些新颖的营销手段,但首先是成功的运作惯 例——斯沃奇手表的生产成本实现了全球最低——给公司带来了巨大 的回报。
在80年代早期,瑞士手表在全球市场中的份额全部加起来也只有25% 左右;而十年后,这一数字已经翻了一倍还多。
生产优质低价手表的能力将这一产品的全部潜力充分地释放出来,使 他成为了一种非常时尚的随身饰品。可以说,斯沃奇公司的运作系统 从大批量生产模式中获益非浅。但尽管如此,层出不穷的新式产品设 计也给它带来了品种不断增加的问题。
公司解决这一问题的主要办法是自动化和机芯内部的严格的标准化, 而且并没有因此造成成本的大幅增加。
正是由于公司的运作经理们成功地降低了成本(直接人力成本只占总 生产成本的不到7%),斯沃奇才能获得今天的成功。
然而,公司也并不总是一帆风顺的。有些设计被公众认为缺乏想象力; 公司的市场营销,特别是在美国市场上,也有过一些失误。但是,不 断的创新、卓越的品质和低廉的价格为这些困难的克服提供了极大的 便利。

斯沃奇公司在手表生产领域的革命
问题: 1、营销职能、产品设计职能和运作职能各自为斯
沃奇的成功作出了哪些贡献? 2、斯沃奇公司与多数其它手表生产商之间有哪些
区别?

职能部门间需要传输的信息

从市场到生产 从生产到市场 从财务和会计到生产 从生产到财务和会计

思考一下企业中 遇到的实际情况

(2)、生产系统概念 生产系统
由人和机器构成的,能将一定输入转化为特 定输出的有机整体。

狭义
组织内部的生产/ 运作系统

广义
由供应商、制造商、 分销商组成的系统

五生产要素(5P) 工艺流程

五生产要素(5P)
人(People); 厂房(Plant); 物料(Parts); 工艺过程(Process); 计划与控制(Planning and Control)

工艺流程
改变加工对象的形状、尺寸、状态及材料的化学 性能,使之具有使用价值的产品加工顺序过程。 它是根据产品结构设计,由粗到细,分层次制定 加工的工艺阶段和工序。
☆工艺流程划分成工艺阶段: ?毛坯—零件—部件—产品
☆工艺阶段划分成工序: ?毛坯——铸、锻、下料、焊接 ?机加工——车、钻、铣、铇、磨
☆工序再细分为工位

市场

采购

制定计划

制造

仓储

运输

销售

人员People

过程Process

技术Technology

第三方合作者3rd Party Partners

4、OM的理念
以顾客为中心
高效、灵活、准时、清洁地生产合格 的产品和提供满意的服务
☆时间(Time, T) ☆质量(Quality, Q)
☆成本(Cost, C) ☆服务(Service, S) ☆环保(Environment, E)

生产优化:世界级企业精益化的科学
世界级企业获利的三个主要要求

最最小小的的库库存存投投资资

精益化的思想

流程与信息技术 Focus on:
Core Competencies

最最大大的的客客户户服服务务

高高效效的的工工厂厂运运作作

客户关系管理

目标的冲突
世界级企业的精益化要求同时实现 ? 最大的客户服务 ? 高效的工厂运作 ? 最小的库存投资

工厂运作效率

客户服务

库存投资

5、OM的原则
OM原则
☆劳动分工 ☆供需协调 ☆资源整合 ☆天人合谐

(1)劳动分工 劳动分工
☆1776年,亚当·斯密提出。1910s福特将劳动分工用到极致 How?

福特

福特公司自1908年福特开始生产T型汽车

1908年:单车生产时间:514分钟/辆(8.56小时/辆);

单价:

850美元/辆

1926年:单车生产时间:93分钟

单价:

290美元/辆

销售量:

125万辆

启示?

启示
亨利·福特通过细化工序,使每个工人从事极其简单的操作, 从而能够以极短的时间出产“T”型车,极大地提高了劳动生 产率,创造了大量生产的奇迹。 分工的目的是提高效率.而效率是工业经济时代最重要的竞 争力。
劳动分工是组织生产管理活动的理论基础,是充 分有效地利用企业内部资源的基础。
带来组织的变革

劳动分工
劳动分工论促进了组织的变革
每个组织都要承担不同的业务,如果每个人包揽一项业务,就像 一个工人制造一根完整的针一样.效率低下。 如果按照功能或职能划分工作单位,每个职能部门只从事一项单 纯的业务,则工作效率将大大提高。 按照职能划分部门的结果是,每个人只完成职能范围内的工作, 总体任务由上级部门协调,于是形成金字塔式的科层结构.造就 了一批“机械组织”。 “机械组织”能够像机械那样高效运转.使组织内部的效率大大 提高。如政府机关:教育部、科技部、财政部,…;企业:计划, 生产,财务,...

后来,福特公司濒临破产,原因何在?
大规模生产模式的成功是有前提条件的: ☆市场需求相对统一和稳定 ☆产品生命周期长 ☆市场需求及产品更新变化缓慢
短缺经济的时代背景,难以适应过剩经济时代的要求

WHY
☆分工使各部门、每个人的活动之间的协调问题日益突出 在稳定的市场环境下,协调工作可以做到例行化,协调工作的矛 盾不突出。 福特的机器体系就是为了永远生产“T”型车而设计建造的,只 要市场需要“T”型车,福特的流水生产线就可以协调工人的操 作,高效地生产“T”型车。 但是,在任务经常发生变化,每个人的工作都需要经常按照劳动 分工论重新设计时,他们之间的协调就不可能是例行的了。如果 协调不好,分工带来的效率将全部丧失。

(2)供需协调
供需协调
?生产是为了消费,消费是满足需要的过程。 ?生产单位提供产品和服务,是供方;消费单位消耗产 品和服务,是需方。 ?所谓供需协调论,就是供方按照需方的要求,合理配 置资源,形成与需求匹配的生产能力,准时提供需方所 需的产品和服务。 ?企业生产能力与市场需求的协调是组织生产过程的永 恒主题。 ?要做到供需协调,供方先要了解需方,了解顾客的需 求及其变化的规律性。

供需关系变化
☆供不应求时,出现短缺,供方之间的竞争弱化, 需方之间的竞争激化。供不应求导致以下现象出现: 供方地位提高,价格上涨、质量和服务水平下降, 产量增加,投机者出现,更多的供应商加入。 ☆供过于求时,供方之间的竞争激化,需方之间的 竞争弱化。供过于求导致以下现象出现:需方地位 提高,价格下跌、质量和服务水平提高,产量减少, 回扣现象出现。

供需关系变化

瓶颈

瓶颈是制约整个系统产出的部位或环节。供需链上也存在瓶颈。 如下例:

原料生产企业A→材料加工企业B→产品制造企业C →最终用 户D。A,B,C,D都可能有一个以上企业或消费者。

A

B

C

D

生产能力

生产能力 生产能力 最终需求

15(瓶颈)

20

30

25

22

20(瓶颈) 30

25

28

30

35

25(瓶颈)

理想的供需关系
☆按需生产是组织生产过程的基本出发点,准时 性是组织生产过程的基本要求。 ?准时(Just-in-Time, JIT)生产的概念来自于日 本企业。 ☆在需方需要的时间、在需方要求的地点,将需 方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量, 以合理的价格,提供给需方。 ☆ JIT是一种生产管理的哲理,JIT哲理具有普遍 性,它适用于所有生产管理模式。

(3)资源整合
?又称集成,或称一体化。是将尽可能多的不同资源有机地 组织到一起。 ?整合有三层含义:
一是将不同的资源组织到一起。将相同的资源组织到一起 不是整合,而是冗余,是库存。
二是要将尽可能多的不同资源集中。不同的资源集中得越 多,整合度就越高。
三是有机地组织到一起,而不是机械地组合在一起。

资源整合
?1974年,Joseph Harrington博士首次提出计算机集成制造。 他认为,企业生产的各个环节,即从市场分析、产品设计、 加工制造、运作管理到售后服务的全部生产活动是一个不可 分割的整体,要“紧密连接、统一考虑”。 ?信息集成,是指将各种信息统一考虑,使一个数据只有一个 来源,做到数据共享,没有冗余。 ?功能集成,是将多种功能集中到一种工具或机器上。如加工 中心和柔性制造系统。 ?过程集成:如业务过程重组,是按照业务过程将不同的活动 有机地组织到一起,它与分工是相反的。 ?企业间集成:如供应链,是各个企业集中最有优势的资源, 从事最具竞争力的业务,将不擅长的业务外包,建立新的供 需关系,是企业间优势资源的整合。 ?企业间资源整合:如敏捷制造,将不同企业的特定资源有机 地组织到一起.以尽快响应市场需求的变化,也是企业间资 源整合。

资源整合
WHY?
整合是在买方市场条件下提高组织竞争力的途径
☆提高应变能力; ☆提高对顾客的服务效率和质量,以及提高组织内 部的工作效率和质量; ☆提高群体知识创造能力,从而从根本上提高组 织的竞争力。

提高组织应变能力
在急剧变化的时代,同质资源构成的系统是要被淘汰的。具 有相同或相近知识结构的群体,单纯文化的社会组织,单一 传统的民族,都难以适应变化的环境,都将被淘汰,这已为 事实所证明。 族群的多样化是提高生存能力的主要因素,不同资源整合的 系统才能具备应变能力,才能有竞争力。 制造资源汁划(manufacturing resource planning,MRPII)是 计划功能的整合,加工中心是制造过程的整合,敏捷制造是 企业的整合。

提高对顾客的服务效率和质量
将不同职能(营销、设计、工艺、供应、计划、制造、质量管 理等)的人有机地组织到一起,可以大大提高对顾客的服务效 率和服务质量; 将不同职能和技术的人有机地组织到一起,共同开发新产品 ,可以使新产品的开发周期大大缩短,新产品开发质量明显 提高。 并行工程(concurrent engineering,CE)的实质是将原来为串 行的工作变成并行.从而缩短产品开发周期,提高对顾客的 响应性。实施并行工程的关键是人的整合,如果不能将不同 职能部门的人员组织到一起.发挥团队精神,协力工作.就 不可能实施并行工程。

提高对群体的知识创造能力
在知识经济时代,创造新知识是赢得竞争的关健。 不同知识背景的人在一起可以互相学习,丰富每个成员的知 识,使每个成员头脑里的知识得到整合,从而使人力资源得 到更好的开发。 不同成员从不同的角度提出问题和认识问题,引起不同思想 的交流和碰撞,容易产生新的思想火花,产生新的观念,创 造新的知识,从而从根本上提高企业的核心竞争力。

资源整合的产物-CIMS
?信息集成是资源集成的基础。信息分两大类,一类是计划 信息;另一类是统计信息。只有信息集成.才能使各种制造 资源紧密连接,才能将各种活动统一考虑。
?人的集成是资源集成的保证。没有不同知识和技能的人的 集成,并行工程就无法实行。在一切资源中,人力资源是最 宝贵的。人力资源发挥的好坏决定了其他资源的利用好坏, 只有人的集成才能保证其他资源的集成。
?计算机和网络是实现信息集成的物质基础。没有计算机就 不能实现信息集成,没有信息集成就没有制造资源计划;没 有计算机和数字控制,加工中心就不能运作;没有计算机和 网络就不能实现企业间信息共享,也就没有供应链管理和敏 捷制造。

CIMS没有固定模式
一个实现了计算机集成制造的企业是CIMS,一个可重组企业 是CIMS,一条敏捷供应链是CIMS,一个动态联盟也是CIMS。
计算机集成制造是解决有限生产能力和无限需求变化这对矛 盾,提高企业柔性、提高企业竞争力的根本途径,也是组织 生产运作的一种哲理。

新闻编辑室中的柔性和可靠性
电视新闻是一个发展前景非常广大的行业。近年来,由于 卫星电视、有线电视以及陆地传输技术的不断发展,全天 候新闻服务异军突起,迅速成为了人们的新宠。
但是,新闻具有很强的时效性。这就是为什么BBC这样的 广播公司必须保证它们的最新报道每次都能够准点播报的 原因。
而BBC之所以能够实现如此高的可靠性,是因为他在新闻 采集和编辑方面使用了先进的技术。
以往,新闻是存储在录像带上面的,新闻编辑必须在正式 播放开始的前五秒就进行倒计时。使用新技术以后,图像 可以直接从一幅静止画面开始,而且在播放指令发出的同 时就可以进行播放。工作人员对这一过程的可靠程度非常 信任。

新闻编辑室中的柔性和可靠性
节目开播前数小时,记者和编辑就会以电子方式建立一个 新闻“库存”。这些新闻的选送者先在自动题词机上录制 好各自的解说词,并逐条校对好时间。如果编辑需要对预 定的播出时间表做小幅调整它可以利用新闻演播室技术将 前方记者的直播报道通过卫星直接接入到节目中来。
编辑甚至可以将新闻直接打到自动题词机上面,这样播音 员就可以在他打字的同时将新闻念出来。这得却是一件让 人大伤脑筋的事情,但却可以保证节目得到准时播报。
问题: 1、在BBC新闻编辑室这样的运作系统中,保持柔性和可靠
性的关键是什么? 2、柔性和可靠性之间是如何相互影响的?

(4)天人和谐

天人和谐

环境破坏引起思考

如何将所有废弃物变成可利用的资源,如何在不可再生 能源即将耗竭之时发现新的能源?

可持续发展观:最根本要求就是社会的发展、经济的增长必须
控制在自然资源和生态环境能够持久实现的范围.人类社会经 济生活的方式要遵循和达到社会、经济和自然协调,形成生态 可持续、经济可持续和社会可持续的统一体。

可持续发展
以需求和顾客导向的生产活动不能解决经济发展和自然资源 有限、自然净化能力有限的矛盾,不能促进自然和人类的和 谐发展。 可持续发展观的提出,将中止“顾客决定一切”、“顾客是 上帝”的时代。企业从事生产经营活动不仅要发现需求、满 足需求,而且要引导需求。

分工是卖方市场条件下提高效率从而提高竞争力 的方法;
整合是在买方市场条件下提高组织应变能力从而 提高竞争力的途径;
天人和谐则是人与自然可持续发展的保证。

二、 OM的总体内容
☆生产运作战略 ☆生产运作设计 ☆生产运作系统运行 ☆生产运作系统改进

OM的基本内容
☆生产运作战略:价格、质量、品种、时间、服务 和环保
☆生产运作的设计:
?产品和服务设计 ?厂址选择 ?生产流程选择 ?生产能力规划 ?劳动组织设计 ?岗位与工作设计 ?工厂布置和设备与设施布置
☆生产系统运行的管理:计划、组织、控制
☆生产运作系统维护:事后、预防性、预测性

计划:解决生产什么、生产多少、何时出产?
? 需求预测 ? 确定品种与产量 ? 设置交货期 ? 编制生产计划 ? 编制物料需求计划 ? 编制生产运作计划 ? 人员班次安排 ? 统计生产进展情况等

组织:如何合理组织生产要素,充分利用资源?
生产要素包括:
?劳动者:工人、技术员、管理人员等; ?劳动资料:设施、机器、工具、能源等; ?劳动对象:原材料、半成品、产品等; ?信息:技术资料、图纸、各类数据、信息等
?不同的组合构成不同的生产方式

控制:如何保证按计划完成任务?
?接受订货控制; ?投料控制; ?生产进度控制; ?库存控制; ?成本控制等。

供应商

原材料 库存

采购

库存管理
生产系统 生产车间
在制品库存
长期生产能力计划 生产计划 短期物料需求计划 作业计划
成本和质量控制

产成品 库存

用户
预测

四、OM的发展历程
?1776s
?劳动分工(Division of labor) Adam Smith
?1910s
?科学管理(Scientific Management) F . W. Taylor ?工作研究(Industrial Psychology) Frank and Lillian Gilbreth ?甘特图: Henry Gantt ?装配流水线(Moving Assembly Line) H . Fordand ?经济批量模型(Economic Lot Size) F.W. Harris

?1930s
?质量控制(Quality Control) H.F Dodge ?人际关系学(Hawthorne Study) Elton Mayo
?1940s
?运筹学(Operations Research) Operations research Group and George B. Dantzig
?1950-60s
?运筹学(Operations Research)的进一步发展 ?生产管理领域的形成(OM’s Emergence as a Field)

?1970s
?计算机在企业中的应用: IBM, Joseph Orlicky and Oliver Wight
?服务质量与生产率(Service Quality and Productivity) McDonad’s Restaurants
?1980s
?制造战略 Harvard Business School ?准时生产制等(JIT,TQC and Factory Automation) Tai-Ichi Ohon of Toyoto Motors, W.E. Deming, J.M. Juran

?1990s
?全面质量管理与质量认证(Total Quality Management and Quality Certification) ISO9000 ?业务流程重构(Business Process Reengineering) Michael Hammer ?精细生产(Lean Production) ?供应链管理(Supply Chain Management) ?敏捷制造(Agile Manufacturing)

眼科手术领域的亨利﹒福特
大批量运作模式有时也会在一些令人意想不到的地方出 现——甚至是外科手术方面。并非所有的外科手术都像我 们想象的那样,由一个“超级专家”领着一班助手完成从 切割到缝合的全过程。实际上,许多手术是非常程式化的。 但是,真正在程式化方面作到登峰造极的,恐怕还得数在 俄罗斯开眼外科诊所的斯维亚托斯拉夫﹒伏约多罗夫。
人们送给他一个外号:眼科手术领域的亨利﹒福特。而他 的方法也确实更像汽车装配厂而不是传统的手术中心。他 专做一种称为角膜切开术的手术。这种手术可以校正患者 角膜的曲率,被认为是近视(视力低下)治疗领域的一场 革命,但是尚未得到专业领域的广泛认可。
不过,它在伏约多罗夫的诊所中倒是非常的成功——他是 在莫斯科总部遥控俄罗斯各地的九家诊所的。

眼科手术领域的亨利﹒福特
给他带来这么大名声的并不是他的手术本身——因为全世 界提供类似治疗的眼外科医师不止他一个,而是他经营这 项业务的独特手法。
八位患者全身遮盖得只露出眼部,躺在像车轮轴心发出的 辐线那样排列的移动手术台上。六名外科大夫则安排在轮 缘上可以接触到患者眼部的个自“工位”上。当这些大夫 完成各自的特定手术任务之后轮子就转到下一位,以便进 行下一步的手术。大夫们首先检查上一步操作是否已经正 确完成,然后继续进行自己的工作。每位大夫的活动都通 过头顶上设置的电视频幕加以监控。他们彼此之间通过微 型麦克风和耳机相互交谈。
大批量生产模式在外科手术上运用所带来的结果就是,不 仅单位成本大大降低(赴约多罗夫和他的员工是按做手术 的患者的数量收取报酬的,因此他们个个都是富得流油), 成功率也比传统外科手术高出一截。

眼科手术领域的亨利﹒福特
问题: 请将这种手术方法与传统方法作一比较,你认为
这种眼外科手术方法有哪些利弊?

四、OM面临的形势及其发展趋势
1、面临的形势
☆全球化市场 ☆环境问题 ☆基于时间的竞争

全球化市场
☆越来越多的行业正在演化为全球性行业。 ☆买方市场范围扩大,过剩能力增强,导致竞争的加 剧,许多公司出现生存危机。 ☆产品的生命周期越来越短,研究开发费用越来越高。 ☆通讯与信息技术和互联网正迅速缩短国家之间的距 离,打破国家在时间、空间上的约束。 ☆全球化市场使竞争转向高技术行业和高附加值产品 的生产,竞争重点由制造领域向服务业和技术创新领 域转移,竞争者之间由竞争走向联合。

环境问题
☆“向自然界索取”、“向自然开战”和“人定胜天” 遭受大自然的报复。 ☆阳光、空气和水被污染。 ☆资源掠夺性开采和浪费,造成森林、草原的破坏、 气候的恶化和水土的流失。 ☆“绿色制造”和“生态供应链”概念提出到实施。

基于时间竞争
☆以“泰勒”为代表的时间研究。通过缩短加工 时间来提高劳动生产率。基于作业层面。 ☆缩短调整准备时间,提高机器加工柔性。丰田 公司“三分钟换模”,使加工不同零件和加工相 同零件一样的效率。能适应不同零件的加工,表 明生产系统具有柔性。基于战术层面。 ☆缩短新产品开发周期。基于战略层面。 ☆缩短从产品创新到产品处理的总响应周期,提 出“零时间”概念。1998,Raymond T.yeh和Keri Pearlson提出。

2、发展趋势
☆业务流程重构 ☆精细生产 ☆供应链管理 ☆敏捷制造 ☆大量定制生产

业务流程重构
☆1993年,M.Hammer和J.Champy ☆由于3C(Customers, Competition, Change)的作 用,亚当.斯密的劳动分工论已经过时。 ☆Customers:公众市场已不复存在,它已经细分 为更小的市场,甚至细分到每个顾客。 ☆Competition:贸易壁垒的消除,使得各个国家、 各个厂商之间的产品在同一市场出现,竞争白热 化。 ☆ Change:变化已经成为常规,不变倒是例外。

精细生产
☆Lean Production,LP。美国麻省理工学院国际汽 车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业 的生产方式取的名字。 ☆只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的 投资、一半的工程设计时间、一半新产品开发和 少得多的库存。就能生产出质量更高、品种更多 的产品。 ☆精细生产是指对一切资源的占用少,对一切资 源的利用率高。

供应链管理
☆在不确定的环境下,任何企业都只能在某一方面拥有一 定时间内的优势。 ☆企业摒弃过去从研究开发到设计制造到销售的“纵向一 体化”模式。 ☆选择在设计工艺、原料供应、毛坯制造、零部件加工、 产品装配、包装和运输等各个环节最有优势的企业进行合 作,构成一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物 流和信息流网络,这就是“供应链”。 ☆对供应链的构成和运作的管理称“供应链管理”。 ☆供应链使链上的企业专注于自己的核心能力的发展,各 个企业发挥优势,从而使供应链企业有更强整体竞争力。

敏捷制造
☆20世纪80年代后期,美国意识到必须夺回在制造业的优 势,才能保持在国际上的领先地位。 ☆向日本学习精细生产方式,但效果总不尽人意。 ☆1991年美国国会要为国防部拟定一个较长期的制造技术 规划,并体现工业界和国防部的共同利益。于是,委托 Lehigh大学的Iacocca研究所编写一份“21世纪制造企业战 略”报告。该大学邀请了代表,建立了以13家大公司为核 心的,有100多家公司参加的联合研究组。耗费50万美元, 花费了7500多人时,分析研究了美国工业界400多篇优秀 报告,提出了“敏捷制造(Agile Manufacturing, AM)”. ☆全球性竞争使得市场变化太快,单个企业依靠自己的资 源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。提出以 “虚拟企业”或动态联盟为基础的敏捷制造模式。

大量定制生产
☆个性化生产和标准化生产是两种不同的生产方式。 ☆个性化生产满足了顾客的个性化需求,但效率低、成本 高;标准化生产可以实行大量生产,从而实现了高效率和 低成本。 ☆如何以大量生产的效率和成本,生产个性化的产品? ☆多样化生产是在从大量生产向大量定制生产转变过程中 出现的。 ☆大量定制生产的关键是如何变顾客个性化的产品为标准 化的模块。——模块化是关键

大量定制生产案例
20世纪80年代,摩托罗拉公司从电子产品的大量生产方式 转向精细生产方式,采用了很多提高产品质量和寿命的措 施,使废品率降到百万分之三点四。
当它的日本竞争对手通过不断改善加强了竞争力时,摩托 罗拉采用了大量定制生产方式,使它在竞争中再处于领先 地位。仅仅用了18个月,摩托罗拉公司开发了一个几乎达 到全自动的制造系统。利用这个系统,在各地的销售代表 用笔记本电脑与顾客签定定单的一个半小时之内,它就能 制造出2900万不同组合的寻呼机的任何一种机型。摩托罗 拉可以作到星期五带着与客户商定的设计方案离开,星期 一早晨就带来了可使用的寻呼机。

设计 采购 加工 装配 发运

按订单销售(STO)

制 造 企

按订单装配(ATO)
顾 客 按订单加工(FTO)



按订单采购(BTO)

按订单设计(ETO)

高 产品个性化程度

高 生产效率





备货型生产与订货型生产的结合

谢谢!

第二讲:生产组织过程

一、生产分类 二、生产过程组织原则

一、生产分类

生产分类
按输出物的性质

制造型生产

服务型生产

通过物理的或化学 的作用将有形输入 转化为有形输出的 过程。
Manufacturing
Operations

非制造性生产,其基本特 征是不制造有形产品,但 有时为实现服务而必须提 供有形产品。
Service Operations

(一)制造型生产

制造型生产
按工艺过程特点

生产管 理重点

流程式生产

加工装配式生产

工艺过程连续的生产:如炼油、 化工、冶金、食品、造纸等

工艺过程离散的生产:如机床、 家用电器、计算机、汽车等

☆地理位置集中; ☆生产自动化程度高;☆协作与 协调任务少。

☆地理位置分散; ☆协作关系复杂; ☆生产管理任务重。

备货型生产MTS (Make To Stock)

制造型生产
按满足需求的方式
订货型生产 MTO(Make To
Order)

按已有的标准产品或产品系列进 行生产。生产目的是为了补充库 存,通过成品库存随时满足用户 需求。如家用电器、标准件、劳 保用品

按用户订单进行生产。用户提出各种要 求,包括产品性能、数量等,经过协商 确定价格和交货期等要素,然后组织设 计和生产。如船舶、大型工业锅炉等的 生产。

备货型生产与订货型生产比较

产品

MTO 按用户需求

需求预测



价格

订货时确定

交货期 订货时决定

设备

通用设备

MTS 标准 可以
事先确定 由成品库随时供货
专用高效设备

人员

多技能

专业化

制造型生产
按生产的重复程度

























Mass Production 大批量生产一种或 少数几种标准化产 品,有时也称重复 生产。

Batch Production品 种较多、产量较大 、若干种产品成批 轮换生产。

Job Shop根据 用户的特定要 求组织生产或 服务,如船舶 制造、医疗保 健等。

实际生活中大量生产 方式是成批生产方式

























特点 设计 产品种类
工艺 工作地专 业化程度 生产组织
生产管理
优点
缺点

大量大批生产 使用标准图纸,保证设计质量,减少设 计工作量,省时省人。 一定时期内固定生产一种或少数几种 产品。
编制标准工艺,质量不断提高,缩短了 工艺准备周期;可设计专用高效的工艺 装备;宜于精确制定材料消耗定额。
每个工作地固定完成 1—2 种零件或工 序,专业化程度高。
可推行标准操作方法,宜于购置专用高 效设备,可采用流水线、自动线布置。
宜于制定准确的工时定额;易于与外部 建立协作关系;质量和交货期易得到保 证;例行管理多,例外管理少;计划、 调度较简单。 生产周期短、订货提前期短、资金周转 快、劳动生产率高;成本低,质量高而 稳定。
柔性差,难以适应市场变化

单件小批生产 重新设计图纸,设计工作量大,设计 周期长,设计质量不易提高。
产品不固定,品种多。
必须为每种新设计的产品编制工艺, 需设计新的工艺装备;编制工艺的周 期长;不宜制定材料消耗定额;工艺 质量不宜提高。 每个工作地完成多中产品的生产,工 作地专业化程度很低。 工人需完成多种复杂的操作,适于使 用通用设备,一般采用功能布置,即 机群式布置。 粗略制定工时定额;不易与外部建立 协作关系;质量和交货期不易得到保 证;例行管理少,例外管理多;计划、 调度较复杂。
易于适应市场变化。
产品制造周期长、订货提前期长、资 金周转慢;生产率低;成本高;质量 不易得到保证。

生产类型

大量大批生产

单件小批生产

制造业 汽车、轴承、电视、电脑、电冰箱等

大桥、三峡工程、大型船舶

服务业

公共交通、快餐服务、普通邮件、批发、 研究项目、计算机软件、博士生、出租

体检

车服务、零售、特快专递、保健、理发

市场需求

个性化要求

价格质量等要求

单件小批生产

大量大批生产

问题提出:如何改进单件小批生产效率?

面临的问题?

对策?

面临的问题:

产 零件种类 品 增多 多 样 化 装配复杂
度增大

设计工作 工艺工作 增 工装制造 加 设备种类 毛坯种类 协作任务 库存量 采购量 管理复杂度 人员

成本上升 周期增长 质量下降 生产率低

对策

减少零件 变化

提高生产系 统柔性

☆推行三化: 产品系列
化、零部件标准化、零 部件通用化
☆推行成组技术:按零
件的相似性组织生产, 它将相似零件归并

☆硬办法采用数控机
床,柔性制造系统。
☆ 软办法采用成组技
术(能使FMS的利用率 提高80%以上)。

最初按工艺原则的布置

4

6

7

9

5

2

1

3

8

10

12

11

A

B

C 原材料

按成组技术布置的方案

8

10

9

4 单元1

单元 2 6

2 原材料

1

3

A

C

12
11 单元 3
7
5 B

制造型生产的分类:

按工艺过程特点分为







按满足需求的方式分为





按生产的重复程度分为

流程式生产 加工装配式生产
备货型生产MTS 订货型生产MTO
大量生产 成批生产 单件生产

2、服务型生产
服务型生产
服务型生产又称为非制造性生产,其 基本特征是不制造有形产品,但有时 为实现服务而必须提供有形产品。服 务行业多从事劳务性生产。

(1)服务的分类

服务型生产
按是否提供有形产品

纯服务型生产

一般服务型生 产

服务型生产
按Dororthy Riddle

商业 服务
如咨询、 金融、 银行等

贸易 服务
如零售 业、维 修和保 养业等

基础 设施 服务
如通讯 业、运 输业等

社会/ 个人 服务
如餐饮 业、保 健业等

公共 管理
如教育、 政府等

服务型生产
按Nelson N. Foote和 Paul K. Hatt
第第第 第第三 四 五 一二产 产 产 产产业 业 业 业业: : : ::个 商 社 农工人 贸 会 业业服 服 服
务务务

产业 第一产业(采掘业) 第二产业(产品生产) 第三产业(个人服务) 第四产业(商贸服务) 第五产业(社会服务)

经济活动 农、林、矿、渔业 制造业、建筑业 酒店、旅馆、理发、美容、洗衣店、保养、维修 交通、通讯、金融、保险、房地产、零售 健康、教育、研究、娱乐、艺术、政府

(2)服务的特性
☆服务的产出是无形的、不可储存的。对服务而
言,服务过程就是产品; ☆有顾客参与,顾客作为服务系统的输入,服务
人员与顾客直接接触; ☆生产率难以确定; ☆质量标准难以建立; ☆服务管理具有服务运作和服务营销双重职能; ☆有形的产品和无形的服务很难区分,产品往往
伴随有服务,服务的同时有物品的提供。

服务型生产

制造型生产

接触性 与顾客接触(直接或间接) 无形性 产出在很大程度上是无形的 实时性 服务与消费同时 库 存 服务不可储存 个 性 劳动密集,情感交流 生产率 难于度量 质量标准 难以建立 区 域 地点受顾客分布影响

与顾客接触较少 产品有形 生产与消费分开 产品可库存 人-物关系,技术 易度量 较易建立 不受区域限制

(3)服务利润链
服务利润链
美国学者James Heskett等在客户忠诚度研究 、员工及客户忠诚的决定因素研究的基础上 提出了服务利润链的概念,它揭示了企业的 利润与客户忠诚度和满意度,以及与员工忠 诚度、满意度、生产率之间的关系。

内部 服务 质量

员工
生产 率

员工 稳定
员工 满意 度

外部 服务 质量

客户
满意 度

客户
忠诚 度

收入 增长
利润 率

工作地设计 工作设计 员工选择开发 员工报酬和奖励 客户服务的工具

服务概念: 为客户提供 的结果

满足客户 需求的服 务设计和 服务提供

客户保留 重复光顾 介绍导引 其他客户

服务利润链结构图

内部 服务 质量

员工
生产 率

员工 稳定
员工 满意 度

企业的利润和成长基本上 是由客户的忠诚导致的

外部 服务 质量

客户
满意 度

客户
忠诚 度

收入 增长
利润 率

服务利润链结构图

内部 服务 质量

员工
生产 率

员工 稳定
员工 满意 度

客户的忠诚是客户满 意的一种直接结果

外部 服务 质量

客户
满意 度

客户
忠诚 度

收入 增长
利润 率

服务利润链结构图

内部 服务 质量

员工
生产 率

而客户的满意度很大程

度又受企业所能提供给

员工 客户的价值的影响

稳定

外部 客户 客户

员工

服务 满意 忠诚

质量





满意



收入 增长
利润 率

服务利润链结构图

内部 服务 质量

员工
生产 率

服务所提供的价值是由

满意、忠诚和有能力、

员工 高效率的员工创造的

稳定

外部 客户 客户

员工

服务 满意 忠诚

质量





满意



收入 增长
利润 率

服务利润链结构图

内部 服务 质量

员工
生产 率

员工 稳定
员工 满意 度

外部 服务 质量

客户
满意 度

而员工的忠诚满意和能力的充分 发挥则主要来源于企业内高质量 的服务支持体系和使员工能向客 户提供有价值服务的公司政策
服务利润链结构图

客户
忠诚 度

收入 增长
利润 率

服务利润链的基本思想
☆利润的增长来源于忠诚的顾客。顾客忠诚度 增长5%,利润增长25%-80%。 ☆顾客的满意度导致顾客的忠诚。 ☆忠诚的员工自觉地为顾客提供满意的服务。 ☆员工的满意度决定了员工的忠诚。

如何获得客户的忠诚和满意? 建立在客户忠诚和满意基础上
赢得高价值的客户 创造客户、赢得客户 企业如何生存发展? 客户是企业的基石

发展?

二、生产过程组织原则
生产过程组织原则

工艺专业化

对象专业化

(一)工艺专业化
工艺专业化
按照工艺特征建立生产单位(车间或工 段),即将完成相同工艺的设备和工人 放到一个厂房或一个区域内。如铸造厂 锻造车间、车工车间等。

典型布置













铣 切 割












零件A:车----铣----钻----热处理----切齿 零件B:铣----钻----热处理----磨
按工艺专业化原则布置:

B 铣床 B 钻床

磨床 B

AA A B

B

装 配

A 车床

热处理

切齿 A

A

优点
☆对品种变化的适应能力强; ☆生产系统的可靠性高; ☆工艺及设备管理较方便; ☆设备利用率高。

缺点
☆运输路线长,运输次数多; ☆协作关系复杂,协调任务重; ☆生产周期长,在制品量大; ☆生产效率较低,只能使用通 用机床。
较适用于多品种小批量生产或单件生产。

(二)对象专业化
对象专业化
按产品或零部件建立生产单位,即把加 工某种产品或零部件的全部或大部分工 艺过程集中在一个厂房或一个区域内, 相应地该区域内集中了加工该产品或零 部件所需的设备、工艺装备和工人。多 采用流水线组织

零件A:车----铣----钻----热处理----切齿 零件B:铣----钻----热处理----磨 按对象专业化原则布置:
A 车床 铣床 钻床 热处理 切齿 A
装 配 B 车床 钻床 热处理 磨床 B

典型布置

流水线(对象专业化原则)

M1

M3

M2

M4

成组单元

线切割

















成 品

焊接



油漆

U型布置

线切割













焊接



油漆

出 口

固定布置
机器 机器

人员

机器

产品

人员

机器

人员

优点
☆减少运输次数,缩短运输路线; ☆有利于提高工作地的专业化程度; ☆可使用专用高效设备和工艺装备; ☆协作关系较简单,简化了生产管理工作; ☆在制品较少缩短了生产周期。

缺点
☆对品种变化的适应性较差; ☆工艺及设备的管理较复杂; ☆ 生产系统可靠性较差。
适用于大量大批生产

(三)两者结合
在实际生产中,一般综合运用两种专业化形式进 行生产过程的组织。
例如锅炉厂的铸造车间、锻造车间。

两种专业化形式的比较

工艺专业化
适应品种变化能力强 可靠性强 工艺及设备管理简单 运输路线长 协作关系复杂 通用设备 产品生产周期长

对象专业化
? 适应品种变化能力弱 ? 可靠性差 ? 工艺及设备管理较复杂 ? 运输路线短 ? 协作关系简单 ? 专用设备 ? 产品生产周期短

谢谢!

第三讲 运作战略 Operations Strategy

一、企业战略提出 二、企业战略与运营战略 三、运营战略的制定实施 四、服务运营战略案例分析 五、 运营战略案例

一、企业战略
1、问题的提出
例:日本小汽车进入欧美市场:人们往往惊叹于日 本的小汽车的长驱直入欧洲和美国市场,实际上日 本汽车公司早就制定了在石油短缺下的发展战略, 同时尽量开发出小型节油小轿车。而在60年代末期, 美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福 特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地 作出集体生产体积大、耗油多的小轿车决策…

日本汽车制造商取得优势的原因?
企业战略 (Strategy) 企业长期的、根本性的谋划
WHY?

企业必须有一个长期发
企业制定战略的原因?展的指导性计划, 要能够 预测未来, 不致迷失方向. 于是, 提出战略问题
企业内外环境发生变化
从工业经济到网络经济的变化 ?从“短缺经济”转变为“过剩经济” ?从“生产导向”转变为“顾客”导向 ?从“大规模生产”到“小规模定制” ?从“标准化”转变为“个性化” ?从“成本优势”转变为“创新优势” ?从“地域”经济转变为“全球经济” ?从“多元化”到建立“核心竞争力”
经营环境的“3C”特征 从企业赢得竞争的主要因素变化
?从价格竞争到质量、品种、时间、信誉和环保的竞争

二、企业战略与运营战略
企业战略(Strategy)
战略制定、战略实施和战略评价
战略制定:确定企业任务、SWOT、长期目标、战略方案; 战略实施:设计适当的组织结构和控制系统,设置企业年度 目标、制定政策、配置资源; 战略评价:评价战略实施的效果。

使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运营 策略 策略 策略

公司使命(Mission)
使命是一个组织的基础,是一个组织存在的原因。一个组 织使命是由该组织的业务性质决定的,它应回答“一个组 织从事什么?”。使命指导一个组织的战略形成以及各层 次的战略决策。
福特:在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的行业 (如航空)等领域里成为世界范围的领导者,并不断提高 产品和服务的质量以满足顾客的需要,使我们获得商业上 的成功并向股东提供合理回报。电话与数据系统公司:为 我们的用户提供最好的总体通讯服务。

公司愿景(Vision)
由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确 立了该组织的最终目标。
沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元的公司 (1990年) 索尼:成为全球最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质 形象(50年代初) 花旗银行(花旗公司的前身):成为迄今世界上最强大,最具 服务意识,最广泛的金融机构(1915年)

组织战略
为实现组织的最终目标而制定的计划,即“重大 的、带全局性的或决定全局的谋划”,它指明了 达到最终目标的途径。

运营战略
在企业(或任何其他组织)经营战略的总体规划下,决定 如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
根据企业各种资源要素和内、外环境的分析,构建和运行 一个能使企业获得竞争优势 、适应市场需求并不断发展 的运营系统,保证企业总体战略目标的实现。
HOW?

特有能力—竞争要素

运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出 说说你熟悉的公司的特有运作能力————

就运作目标

就运作资源

竞争要素
☆成本 ☆质量:产品质量和过程质量 ☆品种:多样性 ☆时间:交货期、开发速度 ☆服务 ☆环保

对于竞争要素的关注取决于不同的生产方式
大量生产方式 精细生产方式 集成制造生产方式 敏捷制造生产方式 大量定制生产方式 绿色制造生产方式

竞争要素与生产方式和管理模式的变革存在关系

影响因素 企业竞争 的方式
典型的生 产方式

价格
基于成本 的竞争
大量生产

质量 基于质量 的竞争
精细生产

品种 基于柔性 的竞争
集成制造

交货期 基于时间 的竞争
敏捷制造

信誉 基于服务 的竞争
大量定制

环保 基于环保 的竞争
绿色制造

生产管理 模式

供不应求 卖方市场
企业为中 心的管理

供过于求 买方市场
顾客为中心的管理

理性需求 买方市场
人与环境 和谐的管


运营战略
☆基于成本的战略 ☆基于质量的战略 ☆基于柔性的战略 ☆基于时间的战略 ☆基于服务的战略 ☆基于环保的战略
说出你所熟悉的公司他们采用的战略……

基于成本的战略
☆当价格是竞争的主要因素时,出现了基于成本的竞争,典型 生产方式是大量生产。 ☆基于成本的战略是指产品成本大大低于竞争对手而获取产品 价格优势的生产运作战略。 ☆基于成本的竞争实质是使产品的成本尽可能低。要降低成本, 就要减少固定成本和变动成本。 ☆最初的降低成本是从劳动分工开始的:
当劳动力便宜时,采用劳动密集型生产的成本低,但效率低。 要想在提高效率的同时降低成本,就出现了大量生产——流水线 生产,实现规模经济。 成组技术的产生为多品种的大量生产创造了条件,实现范围经济。

基于质量的战略
☆质量是竞争中居首位的因素,是企业参与市场竞争并赢得顾 客的必备条件,以质量开拓市场、以质量占领市场。 ☆基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源,即依 据顾客感知到的产品质量和服务质量的相对与竞争对手的领先 地位,赢得搞市场占有率和稳定的利润。 ☆产品质量与其市场占有份额密切相关。 ☆企业可以采取预防不合格品出现的全面质量管理方法,控制 产生不合格品的原因,提高合格品率。 ☆当质量成为主要的竞争因素时,就出现了精细生产方式。它 是基于质量竞争和成本竞争的产物,向零库存挑战,比大量生 产的效率更高、成本更低、质量更有保证。

基于时间的战略
☆快速准时满足客户需求——时间因素。 ☆基于时间的战略是指通过缩短产品开发周期 和制造周期,以提高对市场需求的反应速度, 使企业具有提供众多产品种类和覆盖更多细分 市场的能力。

基于时间竞争战略的四个层次
从执行层面——提高生产作业的工作效率,缩短加工时间、降低成本:
通过时间研究和动作研究,提高劳动生产率; 运用分工理论, 通过标准化, 采用流水生产线, 缩短产品出产节拍; 通过改善生产计划与控制方法,缩短产品的加工周期。
从战术层面——提高机器设备的柔性,缩短调整准备时间:
成组技术将加工属性相似的零件成组加工,来减少调整准备时间; 数控机器和柔性制造系统通过改变编程适应不同零件的加工。 “一机多用”实现不同零件的加工,适应品种变化。
从战略层面——运用先进的设计技术,缩短新产品开发周期,占领市场:
采用并行工程,将本来是串行的活动尽可能并行地进行。 通过CAD/CAPP/CAM技术,使产品设计时间、工艺编制时间和加工制造
时间都得到缩短。
从宏观层面——提高供应链的整体柔性,缩短响应客户需求的总周期:
对内部资源进行重组, 充分利用外部资源,运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式和供应
链管理理念,各个企业只从事最擅长的核心业务,将其它业务尽可能外包, 通过供应链的组织和协调,形成更强的竞争力。

运作策略

质量 工艺
劳动力

Toolbox
运作策略

生产能力 库存
。。。。。

策略类型、内容与选择

策略类型 质量 工艺 能力
库存 劳动力

策略内容
方法 培训 供应商
自动化 工艺流程
设备规模 位置 投资
数量 分布 控制系统
工作分类 职员

战略选择
检验及防止技术 管理培训及活动 供应商审核
AMT、FMS 流水线
大或小 离市场远近 大小、持续、临时
高低 集中、分散 详细、粗略
细、粗 多少、层次

战略组合方案

公司战略 营销战略
运作战略

财务战略

运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来

战略组合方案

企业战略 市场情况

战略A 产品模仿 价格敏感、成熟市场、高容 量、标准化

战略B 产品创新 产品特点敏感、新兴市场、低容 量、客户定制

运作宗旨 强调低成本

强调新产品灵活性

特有能力 通过先进工艺

通过产品团队和灵活的自动化

运作策略 先进工艺、规模经济

优良产品、柔性、快速反应

营销战略 大众销售 财务战略 低风险、低边际利润

选择性销售、新市场开发 高风险、高边际利润

组合产品生命周期



成长

成熟



衰退





率 引入

企业战略与生命周期各阶段关键任务

时间

运作战略与生命周期各阶段关键任务

三、运营战略的制定实施
环境分析
形成一种运作战略
运作战略目标分解
结构要素: 运作系统、设施设计、地点、能力规划
管理要素: 制造业:价格、质量、品种、时间、服务和环保 服务业:服务接触、质量、能力与需求的管理和信息

环境分析
SWOT
Strength: 优势 Weakness: 劣势 Opportunity: 机遇 Threat: 挑战
内部环境分析和外部环境分析

外部环境分析
政治 经济 技术 社会 市场 ……

内部环境分析
产品 技术 资金 人力资源 设备 ……

四、服务运营战略的案例分析
你曾经听说过哪一家医院的出院病人,每一 年都会回院聚会吗?Shouldice 医院的病患者就 会。不但如此,甚至每年定期举行病友聚会。
Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近, 是一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital),其实它最出名的并不是手术,而是 顾客服务的方式。他们认为,要拥有杰出的服务, 最重要的是发展出一套系统化的服务策略。

☆运作系统(传递系统):医院的突出特点是,病人积极参与整个治疗过 程中的各个方面。例如,病人在手术前自己刮脸,从手术台走到休息区, 鼓励病人在手术的当晚与新来的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐 惧感。
☆设施设计:设施的设计刻意鼓励病人锻炼,以便尽快在四天内恢复,这 大约是在传统医院中所需时间的一半。医院的房间并不舒适,病人必须走 到大厅、洗澡间和餐厅。医院的庭院加以美化以便于散步,楼内铺了地毯 并进行可装饰,避免人们产生任何与医院有关的“联想”。
☆地点:位于空气清新的大都市社区,使得医院能成功跻身世界市场。当 地人口数量大也提供了相当的病人来源,可以方便安排病人补充任何临时 取消的预约。
☆能力规划:由于疝气手术程序灵活,可以按批安排病人可能的手术时间。 因此,医院的服务能力得到最大限度的运用。手术安排的灵活性允许医院 可以像经营一家客满的饭店一样运作。因此,可以提供许多辅助性服务, 包括清洁服务和餐饮服务。

☆服务接触:所有员工都经过培训,帮助劝说病人并鼓励他们快速康复。 通过让病人与员工共同进餐,培育出一种具有浓厚家庭氛围的服务文化。
☆质量:最重要的质量特征是,所有医生必须坚持Shouldice治疗法, 这使病人疝气的复发率降低。此外,病人在遇到困难时可以向他的治疗 医生求助。在该医院的经历更像一次短期度假而不是住院,这增强了感 知质量。
☆能力与需求管理:通过邮寄问卷的方式了解病人情况,并且只接收预 约病人,从而有效地控制病人需求的时机和数量。非预约病人或在等候 名单中的当地居民可以填补因取消预约而产生的空缺。这样,保证了医 院能力的完全发挥。
☆信息:医院服务的独到之处是每年的病友聚会,这会使医院和病人之 间能够保持联系。通过保存病人的资料,该医院建立起牢固的顾客基础, 构成了有效的口头宣传媒介。通过每年提供的免费检查,该医院建立起 了有关服务程序的独特的数据库。

五、运营战略的案例
大朝山水电有限的5年发展规划

公司基本情况

按现代企业制度组建的公司:大朝山水电有限责任公司。

股份情况(88.7亿):

国家开发投资公司 :50%

红塔集团:

30%

云南省投资公司: 10%

云南省电力公司: 10%

地理位置:

公司总部:昆明

发电厂:大朝山(距昆明630KM)

生活基地:临沧(距发电厂30KM)

公司工程建设情况
1993年3月:通过初步设计审查 1993年5月:通过项目可行性评估 1993年11月:完成施工规划报告审查 1993年12月28日:前期工程开工 1997年8月:国家计委正式批准电站主体工程开工 1997年11月10日:大江截流 计划2003年11月主体工程全部竣工。

计划发电情况
装机容量:6 X 22.5 = 135 万千瓦 多年平均发电量:59.31亿 kW.h
2001年12月:1台机组发电 2002年:3台机组发电 2003年:2台机组发电

总体规划内容

战略规划

业务流程 组织机构

IS战略规划 IS解决方案

方案实施

总体规划内容
☆培训 ☆公司战略规划 ☆总体需求调查与分析 ☆调查优秀同行企业(考察软件) ☆业务流程优化与组织设计 ☆原型系统评估与选择 ☆解决方案设计 ☆编写总体规划报告

培训
☆管理学 ☆ SCM ☆ BPR ☆ ERP ☆管理信息系统 ☆水电管理模式 ☆电力市场

公司战略规划
☆收集和分析公司外部环境信息 ☆分析公司的宗旨和长期发展目标 ☆分析公司本身的主要优势与劣势 ☆形成公司战略目标体系

总体需求调查与分析
☆对公司总体信息需求进行调研 ☆分析公司需要MIS解决什么问题,重
点是什么,希望达到什么目标。

调查优秀同行企业(考察软件)
☆确定要调查的对象 ☆调查关键业绩指标 ☆调查与公司核心业务相关的业务流程 ☆调查管理模式

业务流程优化与组织设计
☆对公司核心业务流程进行优化设计 ☆职能分析和组织结构设计

原型系统评估与选择
☆分析软件所体现的管理思想 ☆分析软件的功能与技术水平 ☆分析国情化、用户化性能 ☆评估软件的实施服务质量 ☆调查和分析供应商合作态度 ☆了解软件价格,分析效益与风险

解决方案设计
☆进一步理顺公司业务,完善业务规划 ☆总体需求分析 ☆系统功能设计 ☆总体数据规划 ☆技术方案设计 ☆提出硬件平台方案 ☆系统实施阶段划分 ☆投资概算、效益分析与风险分析

编写总体规划报告
☆公司生产经营概况 ☆公司发展战略规划 ☆总体信息需求分析 ☆公司管理模式 ☆信息系统总体解决方案 ☆投资概算与效益分析及风险分析等。

※公司 2001-2005年发展规划
* 公司经营环境分析 * 战略定位 * 使命、愿景与价值观 * 总体目标 * 目标体系

谢谢!

公司经营环境分析(SWOT)
外部: ? 挑战 T ? 机遇 O
内部: ? 优势 S ? 劣势 W

挑战
“九五”期间,电力业获得了巨大发展,长期制约社会 经济发展的电力瓶颈问题基本得到解决,近50年的持续 缺电局面得到了根本性缓解,云南省电力供给相对过剩。
云南水能资源可开发率为68.67%,居全国首位,但开发 程度仅6.01%,开发潜力巨大。规划在澜沧江建14座梯 级电站,必将导致云南省电力市场的竞争加剧。

挑战
“云电东送”的战略部署是“十五”期间建设“三水” (小湾、糯扎渡、景洪电站)和“三火”(开远、曲靖、 宣威电站),“十一五”后加快金沙江的水电开发建设, 争取在“十一五”期间开工建设西糯度或橡胶坝电站,电 力市场的潜在竞争激烈。
电力生产经营受制于电网,相对于电网公司所属或控股电 厂,独立发电厂处于不平等的竞争地位。
新建水电厂,投资大,资产负债率高,还贷压力大。与漫 湾电站相比,发电成本较高,电价降价空间小。

机 遇——电力需求将增长
? 据社科院预测,在“十五”前几年,经济增长呈上升 趋势。如果云南省GDP年递增达到8%,2010年全省 电力需要量将增加至590亿kW·h,年均递增5.69%。
? 云南省的生物、矿产和旅游等资源十分丰富,急需能 源才能开发利用。随着“十五”规划的实施,资源开 发对能源的需求量将越来越大。
? 随着电网的改造及人民生活水平的提高,第三产业和 生活用电增幅较大,潜在的用电市场正在转化为实际 的用电需求,必将拉动电力消耗需求的增长。
? 随着“环保法规”的实施,必将导致终端能源消费结 构的调整,提高电能的消耗比重,而我国的能源结构 布局是以水电为主,有利于大朝山电厂的发展。

机遇 —— 云南省水电价格优势明显,
竞争力强,有利于“云电外送”。
? 1997年国家电力公司水电的发电成本131元/千kW·h, 而云南仅为98.13元/千kW·h。
? “云电粤送”的平均上网电价220元/千kW·h,而广 东省独立电厂为400元/千kW·h。
? 云南平均售电价格只是缅甸实际售电价的1/3,泰国 电价的1/4,比越南电价低1/3左右。
? 滇粤已签署“云电粤送”协议,云南在未来五年内将 向广东送电160万kW。
? 据电力部门分析,泰国、越南、老挝、缅甸、柬埔寨 五国现有装机容量1985万kW,但到2008年电力需求 装机容量将达4015万kW,缺口达2030万kW,届时将 会大规模向我国购电。

机 遇——政策机遇
? 云南省委确定要把云南建成中国“西电东送”的 重要基地,大朝山电站是“十五”期间“西电东 送”的主力电站,是云南省培育建设电力支柱产 业的重点工程。
? 电力市场正逐步规范,“厂网分开、竞价上网” 的改革正在实施。省政府指出:对电量电价处理 的要求是所有电站平等竞争,公开、公平,降低 了新兴的独立电站行业准入的壁垒。
? 云南省已建成投产220千伏变电站4座、110千伏变 电站15座、500千伏大朝山送出工程正在实施。

机 遇——公司发展面临的潜在三产商机
? 随着澜沧江14座梯级电站的建设,给大朝山公司带 来了参与流域开发的契机,提供了广阔的市场前景。
? 流域开发便于发电机组的检修及备品备件的供应实 行社会化经营,有利于电厂人员的精炼,降低其库 存成本。
? 大朝山地区的矿产及旅游资源丰富,为大朝山电厂 参与周边建设、开拓三产、分流人员创造了条件。

公司的优势
? 与云南现有的电厂相比,公司按现代企业制度组建, 能较好地适应竞争日益加剧的电力市场环境。
? 公司筹资融资渠道畅通,确保电站建设顺利完成。 ? 电站建设工期短、质量优、投资省,为公司以后的
电力生产及经营奠定了坚实的基础。

公司的优势
? 设备设施先进,整体技术水平不低于国内在建 水电项目的水平,为电站的无人值班(少人值 守)提供了保证。
? 经营管理层具有超前的电力经营观念、风险意 识和科学管理思想。
? 立足全局,提前规划信息系统,合理高效地分 配和利用公司的人、财、物、信息等资源,有 利于公司的运行、管理和决策。

公司的劣势
? 地理位置分散,将影响公司管理信息的传递与沟 通,导致信息滞后,影响领导决策的及时性;部 门间信息的沟通、协调不畅,影响管理工作的效 率。
? 公司工作中心将逐步从电站建设转移到电力经营, 公司员工必然面临人员分流,处理不当,公司的 凝聚力将下降。
? 从电力经营的角度看,公司员工的技术能力有待 进一步提高。
? 公司资产负债率高,还贷压力大。

公司的战略定位
以市场为导向,以提高电价要素的市场竞争能 力为管理目标,把大朝山建设成为优质的工程、 一流的电站。
强化人才培训和绩效考核,依托高素质人才和 先进的技术建立公司的核心竞争优势。

* 公司的战略定位(续)
与电网、流域电站、供应商等相关企业发展良好 的伙伴关系,取得共同的合理效益,实现共赢。
在电站的建设、独立电厂的运营管理上,逐渐探 索出一种具有自身特色的行之有效的管理模式, 并依靠公司的优势,把握一切可以赢利的商业机 会,将公司做实、做强,实现企业的可持续发展。

* 公司使命
提供高质量的电能,致力于电力生产的革新与 进步。从根本上维护用户、股东和员工的利益, 自觉承担经济、社会发展和保护环境的责任。

* 公司愿景
科学管理,改进改善,把公司做实、做强, 成为现代企业制度的成功典范、电力行业的 领先者、大朝山人的美好幸福家园。

* 价值观
安全+效益 精诚+精益

* 总体目标
2001年第一台机组发电 2002年第二、三、四台机组发电 2003年第五、六台机组发电,投产达标 2004年电厂达到安全文明生产双达标考核标准 2005年达到国内一流水电厂考核标准 2010年实现与国际接轨

* 公司目标体系
经营管理 安全生产 财务管理 人力资源 信息系统 企业文化 伙伴关系与公共关系 环境与社会效益

谢谢!

第四讲: 运营流程的绩效衡量与分析

一、运营流程概念 二、运营流程绘制 三、流程绩效 四、流程分析 五、服务蓝图 六、业务流程

一、运营流程概念
汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系 在快餐时代来临之前,汉堡包像其他餐馆中的食品一样, 通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后, 就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤 架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟 透),并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。 然而,用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度—上取决 于厨师的技术。因此,即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉 堡包,也是质量各异。此外,由于汉堡包都是在接到顾客定单 后才开始制作的.同此,用这种传统方式准备汉堡包需要一个 相对较长的交付期。 1950左右,美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后 Wendy's的出现,彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉 堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单 提供多样的食品,而是只专供几个特色品种。然而,这两家快 餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力,却采取了不 同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。

思考 企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程,包括 与流程相关的人员。 任何一组活动都可视为一个流程(process)。
思考一下: 我们日常生活中或工作中有哪些流程? 它们运作的状况如何?

二、运营流程绘制
绘制流程
流程图使用矩形、箭头、倒三角形和菱形。 用矩形表示任务,箭头表示流向,倒三角形表 示存储区域,菱形表示决策点。

示例 假定面包生产经过搅拌、发酵、烘烤、包装。

搅拌

发酵

烘烤

包装

原料

搅拌

发酵

烘烤

半成品 包装

成品

传统的汉堡制作流程

原料

烹饪

组装

交付

顾客下 订单

麦当劳—传统工艺流程

原料

烹饪

组装

顾客下 订单

成品

交付

麦当劳—新的工艺流程

顾客下 订单

原料

烘烤

半成品

组装

交付

汉堡王的工艺流程

原料

烘烤

半成品

顾客下 订单
混合

混合
定制
定制or 标准
标准
成品

交付

温迪的工艺流程
顾客下 订单

原料

烘烤

混合

红辣椒

交付

运营流程直接支持运营战略的实现
如何进行运营流程的管理?
需要识别关键流程的绩效衡量方法,并以固定 的时间间隔对其进行监控,以确保达到预期保 准和目标。

三、流程绩效
1.生产率

=产出/投入

餐馆 商场 发电厂 造纸厂

顾客时间/人工时间 销售额/平方米 千瓦/吨煤
纸张吨数/木材吨数

2.能力

单位时间内所能实现的最 大产出量

餐馆 啤酒厂 汽车厂 造纸厂

每小时接待顾客数 每年啤酒桶数
每小时所装配汽车数量 每年纸张吨数

能力利用率=实际产出/设计能力

3.质量 4.交货速度
5.柔性 6.流程周转率

出错率

6.流程周转率
(process velocity)是一种较新的流程绩效指标,也称为产出 效率。流程周转率是指产品或服务通过整个流程的总产出 时间,即产出周期(throughput time)与完成产品或服务本 身的增值时间的比率。注意,增值时间是完成产品本身的 生产或服务本身的交付所用的时间。
流程周转率 = 产出周期/增值时间

例:如果一个产品的产出周期为6周,而实际增值时间为4 个小时,则该产品的流程周转率为:
流程周转率=(6周× 5天/周× 8小时/天)/4小时=60
例:詹姆土·沃迈克和丹尼尔·琼斯在他所著的书《精益思 想》中分析了一桶可乐的价值流。在他们的分析中,他们 所确定的增值时间只有3小时,而一桶可乐的产出周期却 要319天,则每一箱可乐的流程周转率为:
流程周转率=(319天× 8小时/天)/3小时=851
流程周转率越大越好?还是越小越好?这种定义的适用范 围?是单个特定流程还是整个流程?

Little法则
平均流转率R,平均流转时间T和平均库存I的关系为: I=R×T

例:某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚 刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后,该金融公司正 在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天 的工作月内收到大约1000份贷款申请,并根据对每份申请的 广泛审查,做出接受或拒绝的决定。
在1月份以前(“流程I”),该公司对每份申请进行分开单个 的处理。平均20%的申请被接受。一项内部的审计表明,在 该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请,这些 申请还没有被做出最后的决定。
为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨,该公司聘请一 咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查 明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够 比较迅速地处理,但是有一些却因资料不充分和/或不明确 而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改 变(因此产生了“流程Ⅱ”):

(1)因为被批准的申请比例相当地低,所以应该设立一个预审小 组,根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。 (2)所有的申请可以归为以下三类中的一类:A类(看起来就很 好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B 类申请将被传递到不同的专家评审分组。 (3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受/拒绝 的决定。
该金融公司试行了流程Ⅱ。该公司发现平均25%的申请属于 A类,25%属于B类,而剩余的50%则属于C类。一般地,大 约70%的A类申请和10%的B类申请被审查批准(所有的 C类申 请都已经被拒绝)。内审检查进一步发现预审小组平均处理200 份申请,仅25份在 A分组接受审查,大约150份在B分组接受 审查。
该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。

流程I

输入:贷 款申请 1000份/月

贷款申请管理处 平均库存:500

流程周转时间=平均库存/周转率 =500/1000=0.5月=15天

流程II

1000份/月

预审
(库存:200)

A类组
(库存:25)
B类组
(库存:150)

接受

200份/月

拒绝

800份/月

吞吐速度R=1 000份申请/月 平均库存I=200+150+25=375份申请 平均流转时间T=I/R=375/1 000月=0.375月=11.25日
结论:在流程Ⅱ中,在接受或拒绝决定 做出之前每个申请要与该公司接触11.25 日。与流程I的平均15日相比,时间的缩 短是很明显的
进一步分析?

200/1000月=0.2月=6日
C类流转时间=200/1000=6天 B类流转时间=6+30×150/250=24天 A类流转时间=6+30×25/250=9天
结论:流程总效率提高,但B类申请处理 效率下降

四、流程分析
1.常见的术语
混合式流程
生产产品以及提供服务的流程一般都包括一个以上的流程 (multistage process),对于每一流程所采用的具体流程的类型 都可能不相同,这样的流程也称之为混合式流程(hybrid process)。 例如,在薯片公司的薯片制作流程中,清洗土豆是一个连续 流程,炸制是成批进行的,而包装则在一个流水线上进行。

备货型和订货型
订货型系统(make-to-order system)关注的则是顾客定制的 差异化产品。 备货型系统(make-to-stock system)所能提供的是品种较少的 高度标准化产品,产品多样性差

模块化
模块化(modularization)是实现大规模定制的最好方式,即 在获得大规模生产的快速和低成本的同时,尽量考虑顾客 定制化要求。采用“模块化”方式,最终产品可以是由多 个独立生产的标准化构件组装起来的。
例:假设一家电脑公司生产4种不同类型的中央处理器、3 种不同类型的输入/输出装置,以及2种不同类型的打印机。 对顾客来说,虽然这家电脑公司只生产9种(4+3+2)标准化组 件,却有24种(4×3×2)不同的电脑组装方案。

关键:

顾客需求节拍

标准化产品:

备货型

阶段1

定制化产品:

订货型

阶段1

阶段2
高效运营
阶段2

阶段3

成品库存
顾客订单

阶段3

顾客订单

半定制化产品: 模块化
阶段1

低效运营

阶段2
高效运营

阶段3

WIP 按订单总装 顾客订单

瓶颈
实例:制造面包
某面包房有两条平行的烘烤生产线,每条生产 线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。 另外,该面包房还有一条包装生产线,两条面 包生产线共用这一条包装生产线。面包按每炉 100个生产,各工序加工时间如下:

工序流程图

搅拌

发酵

烘烤

原 料

搅拌

发酵





半装



烘烤

成 品

各工序加工时间

工序

搅拌

发酵

烘烤

包装

时间(分/炉) 45

45

60

45

问题:
(1)制作一炉面包的加工时间是多少?哪一道工序是 瓶颈?
(2)制作两炉? (3)每小时的最高产量是多少?若每天工作8小时,
每天生产能力是多少? (4)如果面包冷却一小时才能包装,那么该过程的生
产能力是多少?如果面包冷却两个小时才能包装, 生产能力又是多少?

(5)如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合 粉面包,假定每种面包生产的数量相等,但是, 两种面包用不同的包装袋包装,包装生产线换包 装袋需要15分钟,在这种情况下,该过程的总体 生产能力是多少?我们能否在不增加设备的情况 下提高其生产能力?

P&Q练习

一周最多赚多少钱? P Q 售价每件$90 市场需求每周100件

售价每件$100 市场需求每周50件

D
每件15分钟

D
每件5分钟

外购零件

C

每件$5 每件10分钟

C
每件5分钟

B
每件15分钟

A
每件15分钟

B
每件15分钟

A
每件10分钟

? 可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一 ? 每周工作5天,每天8小时 ? 固定运营费用每周$6000

原料I 每件$20

原料II 每件$20

原料III 每件$20

P&Q练习

一周最多赚多少钱?

Q的有效产出=50件× (100-20-20)=3000 P的有效产出=100件×(90-5-20-20)=4500

总的有效产出

7500

-营运费用

6000

=净利

=1500

P&Q练习

? 寻找瓶颈

部门 C

P 工作量 Q 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分

A

100件*15分+50件*10分=2000分

D

100件*15分+50件*5分=1750分

B

100件*15分+50件*(15+15)分=3000分

? 确定P&Q的优先权

P

Q

售价

$90

$100

原料

$45

$40

工时

60分

50分

P&Q练习
尽量利用B,并优先处理Q

Q的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000 占用B工时= 50件*(15+15)=1500分 P的产量= (2400-1500)/15分=60件 P的有效产出= 60件*(90-45)=2700

总有效产出 营运费用 净利

3000+2700=5700 6000 -300

P&Q练习
再次确认P&Q的优先权

售价 原料 占用瓶颈B的时间 瓶颈每分钟有效产出

P $90 $45 15分 $3

Q $100 $40 30分 $2

P&Q练习
尽量利用B,并优先处理P

P的有效产出= 100件*(90-45)=4500

占用B工时=

100件*15=1500分

Q的产量= (2400-1500)/30分=30件

Q的有效产出= 30件*(100-40)=1800

总有效产出 营运费用 净利

4500+1800=6300 6000 +300

2.能力与需求
能力与需求 当我们分析流程的能力需求时,不能混淆流程的能力和产 品的需求。 当产品需求小于最弱环节的能力时,不存在任何瓶颈。

五、服务蓝图
1978年,林恩.肖丝塔克提出Service Blueprint, 把可视线 (line of visibility)引入流程图,同时强调了服务蓝图中 存在潜在失误点(Fail point)的识别
开发服务蓝图的一个关键是可视线,可视线把服务前台和后 台划分开来:在可视线上面是服务前台,下面是服务后台, 前台应该注意服务质量,后台则侧重流程效率。

1.开发服务蓝图的步骤
(1)识别流程 (2)识别失误点 (3)建立标准执行时间 (4)盈利分析

擦鞋服务蓝图分析

标准执行时间2分钟 刷拂 上油擦磨 抛光

30秒

30秒

失 误 点

选 错 蜡 油

可接受执行总时间5分钟

清洁

45秒

顾客可视 可视线 前台服务

45秒

原料 (蜡油等)

顾客不可视 后台作业

选择供应商 及其采购

收款 15秒
提供服务 提供产品
与服务

擦鞋的盈利分析

价格 成本 服务成本 (每分钟0.1元) 蜡油 其他运营成本 总成本 税前利润

2分钟 0.5元
0.2元
0.03元 0.09元 0.32元
0.18元

执行时间 3分钟 0.5元
0.3元
0.03元 0.09元 0.42元
0.08元

4分钟 0.5元
0.4元
0.03元 0.09元 0.52元
0.02元

服务蓝图

2.自动故障预防
服务流程由于有顾客的参与,因此发生在服务流程中 的错误会暴露在顾客面前,管理层几乎没有机会在顾 客受其影响时对其纠正。
在我们日常生活中,有那些生动的 例子?

六、业务流程
业务流程(Business Process): 一组跨职能部门的、与其他流程或业务 流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。

表:一些典型的业务流程实例

业务流程 新产品开发
订单执行 供应链管理
资产管理 人员招聘

相关联的业务部门
运营、市场营销、财务、 工程设计
市场营销、运营、会计
采购、运营、会计
运营、会计、财务
人力资源、运营、会计

1.业务流程分析指标

典型业务流程的关键业绩指标

业务流程

相关联的业务部门

新产品开发 订单执行

上市时间(从产品概念产生到投入市场的时间) 市场份额(新产品的市场占有率) 服务水平(库存满足订单率) 提前期(接受顾客订单到交货时间) 及时交货率

供应链管理

提前期(供应商的供货到向顾客交货时间)

人力资源

员工流动率、员工满意度

2.分析业务流程的步骤
(1)定义流程的边界:(a)流程从哪里开始,到哪里结 束;(b)流程的输入和输出分别是什么;(c)企业内还有 哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程
范围定多大合适?
(2)当确定了被评估的目标业务流程的边界后,企业 就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来。
(3)绘制流程图。流程图能使我们直观地分析业务流 程,使分析者们和流程的执行者,清楚地了解流程边 界以及该流程分析所涉及的各个步骤。
(4)通过业务流程再造对业务流程进行改进,寻找问 题产生的根源。

从老虎机中取出硬币的流程分析
把硬币从老虎机中拿出的活动称为“取出流程”。 在流程的一开始,一名保安和一名老虎机取钱小组的负责
人从赌场的财务经理那里拿到老虎机的钥匙。获得钥匙需 要15分钟。 老虎机取钱小组的成员包括硬币计数部门、安全部门和财 务部门的员工。在一名保安和一名财务部门员工的监督下, 负责人将赢利桶从老虎机中取出,并在上面贴上一张标签, 注明老虎机的号码,以标明赢利桶的出处以及流程是何时 开始的。 取出每个老虎机中的赢利桶需要10分钟。从20个不同的老 虎机中取出赢利桶并装上手推车后,取钱小组的负责人、 安全部门与财务部门的员工会将赢利桶送往硬币计数部门。 赢利桶以安全的方式被锁在硬币计数部门内,等待硬币计 数流程的开始。运送并放置每一车赢利桶需要30分钟。

从老虎机中取出硬币的流程分析
在有关部门指定的时间里,硬币计数流程开始。 硬币计数小组首先检查秤的刻度,这需要10分钟。
刻度决定了美元的价值,通过调整可以设定10磅 或者25磅的重量。 将称重结果与标准刻度进行比较,可以判断称重 是否存在着较大的误差。如果确实存在误差,硬 币计数小组的负责人必须与负责刻度调整的人员 进行沟通。 如果没有发现较大的误差,则进入称重流程。

从老虎机中取出硬币的流程分析
检查完秤的刻度以后,每个赢利桶中的硬币被倒 入一个标有刻度的漏斗中。
通过赢利桶上标签所提供的信息,赢利桶取自的 老虎机号码被输入电脑。通过实现特定的标准, 电脑将硬币的重量转化为美元价值,这个数值连 同老虎机的编号一起被记录在电脑中的账本上。
每个桶的称重和记录流程需要7分钟。一旦赢利桶 中的硬币称完重量,就被放在一条传送带上,送 往包装设备。
包装设备以每分钟10卷的速度将25美元硬币包进 一个卷中。包装好的硬币被放在另外一条传送带 上,送往灌装设备。

从老虎机中取出硬币的流程分析
在灌装设备处,硬币卷被放入金属或塑料的罐子, 一罐硬币的价值根据硬币的单位而定。
这些罐子被堆放整齐,以便计量硬币的数量。一 个罐子能够装1000美元硬币,即40卷。装罐和堆 放的工序需要5分钟。
当称重工序结束后,电脑会对称重情况作一个总 结报告。
硬币总数被记录在称重/包装报告上,这需要5分钟。

从老虎机中取出硬币的流程分析
当包装工作完成后,所有的硬币卷被装罐并堆放在一起, 同时由人工进行计数。计数结果同样记录在称重/包装报告 上,同时以美元数目和百分比两种方式计算方差。如果方 差超过正负2%,即大于等于1000美元,硬币计数的监督 者就必须对情况进行调查,并提交一份调查报告。
如果不存在重大误差,硬币计数小组的所有成员会在称重/ 包装报告上签字。在硬币计数流程中,赌场的财务经理会 事先接到通知,在此期间他必须对取出的硬币负责。人工 计数和核实数目的平均速度为每罐2分钟。
除了硬币计数流程以外,财务经理还要对包装好的硬币再 进行一次计数和核实。如果所有的财务数目达到平衡,银 行的出纳人员将在称重/包装报告上签字,表示其接下来对 取出的硬币负责。此时老虎机的收入情况确定下来。

从老虎机中取出硬币的流程分析
问题:
(1)画出取出流程的流程图。取出300个老虎机 中的硬币需要多长时间?
(2)画出硬币计数流程的流程图。完成300个老 虎机的硬币计数需要多长时间?假设每台老虎机 中的硬币价值平均为750美元。
(3)赌场正在考虑购买第二台硬币包装机。这会 对硬币计数流程产生什么影响?购买这台机器可 取吗?

谢谢!

第五讲: 需求预测与综合计划

一、需求预测 二、综合计划

一、需求预测
1、问题的提出
例:上海交通大学在闽行建新校址的依据是什么? 一个啤酒厂打算新增一条生产线,其依据又是什 么? 明天超市打算减少上班工作人员数量,其依据又 是什么?

2、预测种类
(1)、按预测时间
长期预测 中期预测 短期预测

(2)、按主客观因素
定性预测 定量预测

(3)、按预测类型

经济预测 技术预测 需求预测

关注

3、需求预测的意义
?预测是为下一步计划做准备 ?预测是制定营销、生产 和库存、采购、人力资 源等计划的基础。 ?预测对生产运作产生影响,所以,它是生产运 作管理的一个组成部分。

4、需求预测的主要步骤
?确定预测目标; ?确定影响产品需求的因素及其重要性; ?收集资料; ?选择预测方法与模型; ?计算、预测; ?对预测结果进行综合分析,得出结论; ?将预测结果应用于生产计划工作中; ?根据实际情况,对预测结果进行监控。

5、需求预测的衡量标准

稳定性 响应性

反应稳定需求的能 力
反应需求变化的能 力

6、需求预测方法

定性预测方法
qualitative method
? 德尔菲法 ? 部门主管集体讨论法 ? 销售人员意见汇总法 ? 顾客期望法

定量预测方法
quantitative method
? 时间序列预测模型
? 时间序列平滑模型 简单移动平均 加权移动平均 一次指数平滑
? 时间序列分解模型 乘法模型 加法模型
? 因果模型

需要说明的是,为使预测更符合实际,经验 、判断和数学模型都起一定的作用,但没有
哪一种方法一直都能奏效。

7、定量预测方法
?用数学模型表示需求与各种变量之间的关系。 ?前提:变量与需求的关系今后仍然保持不变。 ?常用的有:
–时间序列:用过去的需求和时间的关系来预测未 来的需求。 –因果模型:用过去的资料揭示变量和需求的关系, 进而预测未来的需求。

(1)、时间序列模型
时间序列(Time Series):按一定的时间 间隔和事件发生的先后顺序将所收集的数 据排列起来所得到的序列。

表 1 时间序列

月份 实际销量(百台)

1

20.00

2

21.00

3

23.00

4

24.00

5

25.00

6

27.00

7

26.00

8

25.00

9

26.00

10

28.00

11

27.00

12

29.00

时间序列的构成:
☆趋势成分: 随时间的推移而表现出的一种倾向 (上升、下降、平稳)。
☆季节成分: 特定周期时间里有规则的波动。如:
?每天有二次交通高峰; ?每周周末,影院的客流量较大; ?某些产品的季节性需求变化等。
☆周期成分: 较长时间里(一般为数十年)有规 则的波动。
☆随机成分: 没有规则的上下波动。

数 量
显现结果
趋势成分 季节成分 周期成分 随机成分 时间

?时间序列模型(Forecasting based on time series data ):
–时间序列平滑模型:通过多个数据的平均来 消除和减少随机成分(干扰)。常用的有简单移 动平均、加权移动平均、一次指数平滑。
–时间序列分解模型。

1)、简单移动平均(Simple Moving Average)
SMAt+1= (Xt + Xt-1 +…+ Xt-N+1 )/N 预测值=(前N次实测值的平均值)

表 1 简单移动平均法预测

月份 实际销量(百台) n=3(百台) n=4(百台)

1

20.00

2

21.00

3

23.00

4

24.00

21.33

5

25.00

22.67

21.75

6

27.00

24.00

23.33

7

26.00

25.33

24.75

8

25.00

26.00

25.50

9

26.00

26.00

25.75

10

28.00

25.67

26.00

11

27.00

26.33

26.25

12

29.00

27.00

26.50

?对于简单滑动平均预测方法,关键是选择 移动时间区间的大小,即N的大小。 ?结果:N越大、预测值越平滑,对干扰的灵 敏性越低,预测值的响应性也就越小。
?N的大小的选择与预测者要求的适应性有关。 如果管理者追求稳定性,N的值应该选择大 一些,如果管理者的目标是体现响应性,则 应选择小一点的N 。

2)、加权移动平均(Weighted Moving Average)
WMAt+1= (t Xt + t-1 Xt-1 + …+ t-N+1 Xt-N+1 )/N
预测值=(前N次实测值的加权平均值) t、 t-1、 …、 t-N+1称为加权因子,且
(t + t-1 + … + t-N+1)/ N = 1

t(月) 实际销量(百台) 三个月的加权移动平均预测值(百台)

1

20.00

2

21.00

3

23.00

4

24.00

(0.5×20+1×21+1.5×23)/3=21.83

5

25.00

23.17

6

27.00

24.33

7

26.00

25.83

8

25.00

26.17

9

26.00

25.67

10

28.00

25.67

11

27.00

26.83

12

29.00

27.17

为了强调最近数据的影响,突出其作用,取3=1.5、 2=1、1=0.5,得到加权移动平均结果

结果:预测值的响应性较好,其结果 与和N的取值有关。

3)、一次指数平滑(Single Exponential Smoothing)
SAt = SAt-1 + (Xt-1 - SAt-1) 或者,
SAt = Xt-1 + (1-) SAt-1 预测值=(上次实测值)+(1-)上次预测值 称为平滑常数,(0 1)

表 2 某公司的月销售额一次指数平滑预测表( =0.4)

月 实际销售额 At ×上月实 上月预测销 (1- )×上 本月平滑

份 (千元) 销额(千元) 售额(千元) 月预测销售 预测销售

额(千元) 额(千元)

E=B+D

A

B

C

D

E

1

10.00

11.00

2

12.00

4.00

11.00

6.60

10.60

3

13.00

4.80

10.60

6.36

11.16

4

16.00

5.20

11.16

6.70

11.90

5

19.00

6.40

11.90

7.14

13.54

6

23.00

7.60

13.54

8.12

15.72

7

26.00

9.20

15.72

9.43

18.63

8

30.00

10.40

18.63

11.18

21.58

9

28.00

12.00

21.58

12.95

24.95

10

18.00

11.20

24.95

14.97

26.17

11

16.00

7.20

26.17

15.70

22.90

12

14.00

6.40

22.90

13.74

20.14

表 3 某公司的月销售额一次指数平滑预测表( =0.7)

月 实际销 ×上月 上月预测销 (1- )×上 本月平滑预

份 售额 实际销售 售额(千元) 月预测销售 测销售额

(千元) 额(千元)

额(千元) (千元)

1 10.00

11.00

2 12.00 7.00

11.00

3.30

10.30

3 13.00 8.40

10.30

3.09

11.49

4 16.00 9.10

11.49

3.45

12.55

5 19.00 11.20

12.55

3.77

14.97

6 23.00 13.30

14.97

4.49

17.79

7 26.00 16.10

17.79

5.34

21.44

8 30.00 18.20

21.44

6.43

24.63

9 28.00 21.00

24.63

7.39

28.39

10 18.00 19.60

28.39

8.52

28.12

11 16.00 12.60

28.12

8.44

21.04

12 14.00 11.20

21.04

6.31

17.51

?预测的关键是选择的大小。
?结果:一次指数平滑预测值依赖于平滑常 数的选择,一般来言,越大,预测值的 响应性越大,选得小些,则稳定性较大。
?如果管理者追求稳定性,的值应该选择 小一些,如果管理者的目标是体现响应性, 则应选择大一点的。

4)、时间序列分解模型(Time Series Decomposition)
?对各成分进行单独预测,再按一定的组合 规则综合处理,得出最终的预测结果。
–乘法模型 TF= TSCI –加法模型 TF= T+S+C+I

?主要讨论线性季节模型
–线性变化趋势与季节性变化趋势共同作用的结果。
–预测值=趋势预测值×季节系数

过去三年快餐销售记录

季度 季度序号 t 销售量 At



1

11,800



2

10,404



3

8,925



4

10,600



5

12,285



6

11,009



7

9,213



8

11,286



9

13,350



10

11,270



11

10,266



12

12,138

求趋势直线方程:
y=a+bt
y为趋势预测值,t为季节序号,a、b为常数。 可用作图法或最小二乘法求出a、b。

例:旅游点快餐销售

季节 夏 秋 冬 春 夏 秋 冬 春 夏 秋 冬 春

季节序号t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

销售量At 11800 10404 8925 10600 12285 11009 9213 11286 13350 11270 10266 12138

16000 14000 12000 10000
8000 6000 4000 2000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

销售

T(t)= 10000 + 167 t

A1/T1=11800/10167=1.16
计算季节系数:
各周期内相应实际值与趋势值的比值的平均值。

表 3-7 At/Tt 计算表

t

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

At/Tt 1.16 1.01 0.85 0.99 1.13 1.00 0.82 1.00 1.16 0.95 0.87 1.01

SI(夏)=(1.16+1.13+1.16)/3=1.15 SI(秋)=1.00 SI(冬)=0.85 SI(春)=1.00

计算预测值:
预测值=趋势预测值×季节系数
未来一年的夏秋冬春各季对应的t值分别为 13,14,15,16, 预测销售量分别为:
? 夏季:(10,000+167×13)×1.15=13,997 (份) ? 秋季:(10,000+167×14)×1.00=12,338 (份) ? 冬季:(10,000+167×15)×0.85=10,629 (份) ? 春季:(10,000+167×16)×1.00=12,672 (份)

二、综合生产计划 1、计划管理
(1)、计划
?计划是组织的前提 ?计划是指挥的依据 ?计划是协调的工具 ?计划是控制的标准

(2)、计划管理过程(PDCA)
?编制计划(Plan) ?执行计划 (Do) ?检查计划完成情况 (Check) ?改进 (Act)

2、综合计划
(1)、时间性

战略层 战术层 作业层

长期计划 中期计划 短期计划

产品发展方向,生产发 展规模,技术发展水平
现有资源条件下确定 产品品种,产量,员 工,产成品库存等
生产进度控制, 人员班次安排,
质量控制

不同层次计划的特点

战略层计划 战术层计划

作业层计划

计划期 长(≥ 5年) 计划时间单位 粗(年)
空间范围 企业、公司

中(一年)

短(月、旬、周)

中(月、季) 细(日、班次、小时、分)

工厂

车间、工段、班组

详细程度 高度综合

综合

详细

不确定性







管理层次 高层领导 中层领导

低层,车间领导

特点

资源获取 资源利用

日常活动处理

(2)、总结构——工业企业生产计划体系

长 期 计 经营预测 划

企业规划 产品和市场计划

资源计划 财务计划

中 期 计 产品需求预测 划

生产计划大纲
年生产计划、总生产计划
主生产计划 粗能力需求计划

短 期 计 划 最终装配计划

物料需求计划 能力需求计划 车间作业计划 物料供应计划

(3)、年生产计划

长期 中期
短期

流程计划 生产能力计划

制造业

年生产计划 主生产计划

服务业

原材料需求计划

作业计划

周劳动力与客户安排

日劳动力与客户安排

(4)、年生产计划特征
☆规定全年的总任务; ☆计划指标:品种、质量、产量、产值; ☆是一个中期生产计划, 处理的对象以产品级为主。它 属于战术层计划; ☆是指导企业生产与其他活动安排的依据。



计 划

短纤

长纤

一季度 22,300 1,060

二季度 14,470 960

三季度 20,280 1,090

四季度 21,150 1,170

不同类型生产计划的度量
?流程式生产: 生产计划可较准确地描述 ?加工装配式生产:生产计划是模糊的
–大量生产:具体产品表示 –大批生产:代表产品表示 –多品种、中小批生产:假定产品表示

?代表产品
–结构和工艺具有代表性,产量较大的产品。
?假定产品
–实际上并不存在的产品,只是为了结构与工 艺差异大的产品有一个统一的计量单位而引入 的一个概念。
–假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动 量定额的加权平均值(以计划产量为权系数)。

代表产品和假定产品

产 计划年 单位产品 折换成代表

品 产量 台时定额 产品C的产量

A 50

20

25

B 100

30

75

C 125

40

125

D 25

80

50

合计 300

275

折换成假定 产品的产量
27 82 136 55 300

假定产品的台时定额 50 20 10030 125 40 2580 36.67 50 100 125 25

A'(假定产品) 50 20 27 36.67

(5)、年生产计划分解 年生产计划分解 生产作业计划 如何分解?

(a)、按时间分解 年生产计划分解
按时间
把年、季等较长期任务分解到月、 旬、周、日、轮班、小时。

某涤纶厂的年生产计划和主生产计划:

年 计 短纤 划 长纤


一季度 22,300 1,060

1

23

二季度 14,470
960
456

三季度 20,280 1,090
789

四季度 21,150 1,170
10 11 12

1.3

短 主 纤 1.6

生 维 1.7



季产

计 划



50

纤 76

维 167

季产

3100 2800 3100 2000 2100 2000 3000 3000 2900 3000 2900 3100

4500

0 4500 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0

0

4300 0 2200 0 2170 0 3380 0 4100 0 4050

22,300

14,470

20,280

21,150

0

200 0 0 190 0 0 210 0 0 220 0

230 200 230 190 200 190 230 230 210 250 230 250

200

0

0 190 0 0 210 0 0 220 0

0

1,060

960

1,090

1,170

(b)、按空间分解 年生产计划分解 按空间
把全厂任务分解到各车间、工段、班组、个人。

厂级生产计划 车间级生产计划 班组级生产计划

产品级生产计划
零件级生产计划 工序级生产计划

产品级计划

品种 产量 出产日期 质量

……





零件级计划

零件 制造车间 产量 投入时间 出产时间 质量













工序级计划

零件 班组 工序 产量 投入时间 出产时间 质量

… … …… …

……

(c)、按计划单位 年生产计划分解 按计划单位
把整台产品分解到部件、组件、零件、毛坯和工序。

3、综合计划的编制 综合计划编制原则
使计划期内资源成本最小化

? 产品A的年度生产计划安排,期初库存为400

需求预测 安全库存

1月 2月 3月 4月 5月 6月 … 1800 1500 1100 900 1100 1600 … 450 375 275 225 275 400 …

工作天数 生产数量 所需工人数 新增工人 解聘人数

22 19 21 21 22 20 …

1850 1425 1000 850 1150 1725 …

53 47 30 25 33 54 …

8 21 …

6 17 5



4、综合计划要素
总生产计划要素
生产率、劳动力水平和存货量
问题描述:在已知计划期内,每一段时间 t的需求预测为F(t),以生产计划期内成本 最小化为目的,确定时段t=1,2,…,T的产 量P(t),存货量I(t)和劳动力水平W(t).

5、综合计划影响因素
影响因素
成本
?库存持有成本 ?缺货成本 ?招聘/解聘 ?加班费 ?库存变化 ?转包合同的费用

6、策略
综合计划编制策略
?库存水平改变 ?工人数量增减 ?工作班次改变 ?转包

库存水平改变

生产率改变

优点:
?将内部生产与外部需求隔开, 维持内部生产的均衡; ?利于充分利用设备和人力; ?利于产品质量的稳定; ?利于生产管理;
缺点: 库存量大,资金占用多。

优点:
?市场适应性好; ?库存费用较低。
?缺点:
?生产不均衡; ? 不利于产品质量的稳定; ?要经常调整设备和人力。

混合策略:既考虑需求的变动性, 又考虑生产过程的稳定性。

例题:
某公司将预测的市场需求转化为生产需求,如表1 所示。 该产品每件需20小时加工,工人每天工作8小时。 招收工 人需广告费、考试费和培养费,折合雇一个工人需300元, 裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。
为了应付需求波动,有1000件产品作为安全库存。单位维 持库存费为6 元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在 计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。 相应地,库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的 费用。

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

月份 预计月生产需 累计需求量 每月正常工作 累计正常工作

求量(件)

(件)

日数(天) 日数(天)

4

1,600

1,600

21

21

5

1,400

3,000

22

43

6

1,200

4,200

22

65

7

1,000

5,200

21

86

8

1,500

6,200

23

109

9

2,000

8,700

21

130

10

2,500

11,200

21

151

11

2,500

13,700

20

171

12

3,000

16,700

20

191

1

3,000

19,700

20

211

2

2,500

22,200

19

230

3

2,000

24,200

22

252

表2 仅改变工人数量的策略

(2)

(3) (4) (5)

(6) (7)

(8)

(9)

(1) 预计生产 所需生 月生 每人每月 需 工人 月初 月初 裁 变更费

月 月需求量 产时间 产天 生产小时 数 增加工 减 工人 300×(7)或

份 (件) 20×(2) 数 8×(4) (3)÷(5) 人 数 数 200×(8)

4 1,600 32,000 21 168

190

37

7,400

5 1,400 28,000 22 176

159

31

6,200

6 1,200 24,000 22 176

136

23

4,600

7 1,000 20,000 21 168

119

17

3,400

8 1,500 30,000 23 184

163

44

13,200

9 2,000 40,000 21 168

238

75

22,500

10 2,500 50,000 21 168

298

60

18,000

11 2,500 50,000 20 160

313

15

4,500

12 3,000 60,000 20 160

375

62

18,600

1 3,000 60,000 20 160

375

0

2 2,500 50,000 19 152

329

46

9,200

3 2,000 40,000 22 176

227

102 20,400

256 256 128000

维持1000件安全库存需1000*6*12=72000元,则总费用为200000元。

252天内生产24200件,则平均每个工作日生产96.03件,需 96.03*20=1920.63小时,每天需工人1920.63/8=240.08人,取241人, 则每天平均生产241*8/20=96.4件。

表3 仅改变库存水平的策略

(1) (2)

(3)

(4)

(5)

月份 累计生 累计产量 累计生 月末库存

(6) 维持库存费

产天数 (2)×96.4 产需求 (3)-(4)+1000 6(月初库存量+月末库存量)/2

4 21 2,024 1,600 1,424

7,272

5 43 4,145 3,000 2,145

10,707

6 65 6,266 4,200 3,066

15,633

7 86 8,290 5,200 4,090

21,468

8 109 10,508 6,200 4,808

26,694

9 130 12,532 8,700 4,832

28,920

10 151 14,556 11,200 4,356

27,564

11 171 16, 484 13,700 3,784

24,420

12 191 18,412 16,700 2,712

19,488

1 211 20,340 19,700 1,640

13,056

2 230 22,172 22,200

972

7,836

3 252 24,293 24,200 1,093

6,195

209253

4月初需生产1600件,每天需生产76.19件。设前一段采用80件/天的生产率,则每天需要 80*20/8=200个工人。 生产到8月底,累计109天生产了109*80=8720件。在余下的(252-109)=143天内,要生 产(24200-8720)=15480件,平均每天15480/143=108.25件,需108.25*20/8=270.6人,取 271人。每天可生产271*8/20=108.4件。

表 4 一种混合策略

(1) (2) (3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

月 累计 生产 累计产 累计 需 月末库存 维持库 变更工人数费用

份 生产 率



天数



(4)-(5) 存费

+1000

4 21 80 1,680 5 43 80 3,440 6 65 80 5,200 7 86 80 6,880 8 109 80 8,720 9 130 108.4 10,996 10 151 108.4 13,273 11 171 108.4 15,441 12 191 108.4 17,609 1 211 108.4 19,777 2 230 108.4 21,836 3 252 108.4 24,221

1,600 3,000 4,200 5,200 6,200 8,700 11,200 13,700 16,700 19,700 22,200 24,200

1,080 1,440 2,000 2,680 3,020 3,296 3,073 2,741 1,909 1,077 636 1,021

6,240 7,560 10,320 14,040 17,100 18,948 19,107 17,442 13,950 8,958 5,139 4,971

71×300=21,300 71×200=14,200

143775

35500

谢谢!

第六讲:库存控制

一、库存问题提出 二、库存管理方法论 三、有效控制库存的方法 四、库存补给策略 五、多周期库存模型 六、单周期库存模型 七、随机型库存模型 八、库存管理的有关问题

上海大众的零部件月库存
18.8347亿元人民币(2001)
成品库存呢? 供应链库存成本呢?
危机与机会!!!
资料来源:上海大众汽车公司计划物流部(2001)

在制造业中,为了维持正常的生产,不得不库存 各种原材料、在制品和产成品。平均库存成本占 库存产品价值的30%-50%。这样,如果一个公 司的年库存价值是2000万元,每年其库存成本将 超过600万元。
在服务业,大型超市为了能使顾客满意,要商品 充足、品种齐全。但过多的商品造成积压,甚至 过期,带来过多的损失。

2.为什么需要进行库存管理?

资金成本

机会收益

绩效度量 渠道效率 机器故障

库存

生产计划

缺勤

客户服务

供货质量

物流系统

二、库存管理方法论

调查

简单化

最优化

流程化

测量与目标 流程

库存管理系统

库存组织

主计划
创新

系统化 自动化

标杆 测量 活动
实施
组织化

原理1:
可而企 以是业 测来最 量自大 的于的 方自威 法己胁 。对不
自是 己来 的自 行于 为竞 失争 去对 了手


1、物流活动分解

物流活动

衡量和目标 流程设计

信息系统 组织开发

客户反应

存货管理

供应管理

运输管理

分销运作

服务政策 顾客满意 订单进入 订单处理 发票与收集

预测 订购批量 满足率计划 控制政策
展览

供应商政策 采购
供应商整合 订单处理
购买和支付

网络设计 运输管理 运输路线 承运商管理 运费管理

收货 理货 储存 订单分拣 运货

2、物流活动绩效度量

财务指标

生产效率指标

质量指标

客户反应 存货管理

总反应成本 订单反应成本

每人/小时的客户订 单

订单输入准确率 发票准确率

总存货成本 每库存单位成本

存货周转率 库存单位

订单完成率 预测准确率

供应 运输 配送中心

总供应成本 每订单供应成本

每人/小时订单数 每购买者的库存单位

无缺陷订单比率

总运输成本 每公里运输成本
总仓库成本 每件的仓库成本 每平方米的仓库
成本

每条路线的站点 车队的产出
运输能力利用率
每人/小时的单位 储存密度

按时到达的比率 损坏率
存货准确率 拣货准确性 运输准确性
损坏率

反应时间指标 订单输入时间 订单处理时间
采购订单周期 在途时间
仓库订单周期

库存运作的案例
DELL公司现在的库存运作时间为6-8天,相应的 周转次数为61-48次。
以前,海尔公司平均库存时间长达30天,仅青 岛本部企业的外租仓库就达到20余万平方米。 “仓库革命”之后,平均库存周转时间减少了3 /5,集团仓库占地面积仅为2,6万平方米。

3、标杆——库存绩效差异圈

3 2
4
4 3.5
3 2 3

世界级 企业现状

库存的类型
? 原材料库存(Raw materials & purchased parts) ? 在制品库存(Work in progress) ? 成品库存 (Finished-goods inventories)
– 制造商(manufacturing firms) – 零售商(retail stores) ? 运往仓库或顾客的在途物品
Anything else ?

库存的功能
? 安全库存:为弥补不确定因素而建立的库存 ? 批量库存:制造或采购超过立刻需要用到的量 ? 缓冲库存:将设备之间的干扰降至最低 ? 通路库存:充满运输网路和分销系统的库存 ? 运输库存:两地之间的传输中的库存 ? 预期库存:涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、
季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影 响 ? 避险库存:避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存 ? 投机库存:为了避免价格上涨而多购买的量

库存的作用

库存类型
批量库存
安全库存
避险库存 预期库存 通路库存 投机库存

? 数量折+ 扣 ? 降低准备成本 ? 降低运输、物料处理、管理成本 ? 降低销售损失和缺货损失 ? 增加客户服务 ? 缩短客户反应时间和成本 ? 降低销售损失成本 ? 降低加班成本 ? 降低加班、外协成本 ? 提高制造能力利用 ? 保证售点供应 ? 增加客户服务 ? 降低物料成本

? 增加存储成本 ? 增加机会损失
? 增加存储成本
? 增加存储成本
? 增加存储成本
? 增加存储成本 ? 增加机会损失 ? 增加存储成本 ? 增加机会损失

库存的绩效度量:参数
? 库存水平 ? 缺货 ? 计划参数 ? 财务参数 ? 需求参数 ? 决策变量
原理2:绩效度量要求有真正算数的数字, 而不只是那些容易计数的数字

库存水平

? 手头库存(OHS)

思考一下企业中 遇到的实际情况

? 净库存(NS)= OHS – UOB(缺货需补足数量)

? 净库存点(NIP)= OHS+UOO-UOB

订购数量或在制数量

问题:为什么需要进行区分?需要哪些基础?

缺货条件
? 缺货补足(Backordering) ? 替代(Substitutions) ? 销售损失(Lost Sales)
销售价格的倍数
库 存 数 量

缺货

时间

原理3:

A SF

反销

应售

的损

指失

标对

是于

短 缺 因 子 (

类 物 品 是 关



键 的



计划参数

? 单位售价(USP) ? 单位库存价值(UIV) ? 存储成本比例(ICR) ? 采购成本(POC) ? 准备成本(SUC)

o 资金机会成本 o 存储、物料处理成本 o 过时、损坏 o 保险、税收

思考一下 如何计算

ICR在不同的国家和地区有所不同,与利率、 物流效率以及产品的特性有很大的关系

采购管理成本有多高,我们统计过吗?分类过吗?

存储成本、采购成本计算 单位:元

购买价格

每单位6.50

单位运输成本

0.50

每次订货通讯费用

11.00

卸货的成本

25.00+每单位0.15

税金

每年每单位0.60

安排运输的费用

125.00

保险费用

每年每单位0.10

仓库租金

每月12000.00

平均存货损毁

每年每单位1.30

资金成本

每年20%

每月处理订购的费用

600

如何计算存储成本和采购成本?

存储成本计算

? 随平均库存数量变化的成本

税金 保险费用 平均存货损毁 Total ? 随购买数量变化的成本

每年每单位0.60 每年每单位0.10 每年每单位1.30
2.00

购买价格 单位运输成本 卸货的成本 Total

每单位6.50
0.50
每单位0.15 7.15

每年总的单位存储成本(ICC)= 2.00+7.15*20% = 3.43

采购成本计算

? 每次订货的成本
每次订货通讯费用 卸货的成本 安排运输的费用 Total

11.00 25.00 125.00 161.00

其他成本(如仓库租金)通常不随存货数量、购买数量、订货次 数的变化而变化,所以那些成本与决策无关,但是与长期决策有 关(财务角度),而且可以进行摊薄进行计算也可以。

财务参数

? 平均库存价值(AIV) ? 库存存储成本(ICC)= AIV*ICR(储存成本比例) ? 销售损失成本(LSC)=AD*USP*(1-UFR)*SF ? 总政策成本(TPC)=ICC+LSC

年需求

单位售价

订单完成率 损失因子

需求参数
? 年需求(AD) ? 预测的年需求(FAD) ? 提前期(L) ? 提前期需求(LD) ? 预测的提前期需求(FLD) ? 提前期需求的标准方差(SDLD)

决策变量
? 经济订购量(EOQ) ? 订单完成率(UFR) ? 最优安全库存(SS) ? 再订购点(ROP) ? Order-up-to-level(OUL) ? 盘点期(RTP)

三、有效控制库存的方法

? ABC分类法 (原材料、成品) ? 定义严格的库存进出流程, 出入库方法
? 监督库存准确性: 循环盘点 + 定期盘点 ? 定期进行库存分析, 制定行动方向

抓住重点 控制进出 检查结果 把握未来

行动

计划

检查

实施

1、库存ABC分类

Percent Usage Cumulative % Usage

45.0% 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0%
5.0% 0.0%

A

3

6

B

u

9

2

4

1

Item No.

Percentage of Total Dollar Usage

C

10

8

5

120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% 7

Cumulative Percentage

ABC分析 - 抓住重点

A类

占总销售额前80%的产品

B类

占销售额后80%-95%的产品

C类

占销售额最后5%的产品

衡量指标 ? 销售额 ? 利润 ? 存货价值

定期回顾 ? 每月 ? 每季

统计基数 ? 累计6个月的销量

重点产品
销售额大 库存资金占用大

ABC分析 - 抓住重点

分 类 是 用 来 决 定: ? 订货间隔 ? 循环盘点频率 ? 最低存货

订货频率 盘点频率
A 1 星期 4 星期 B 2 星期 8 星期 C 4 星 期 12星 期

安全存货
尽可能小 3 星期 8 星期

行动

计划

检查

实施

加快库存周转 减少存量
减少资金占用 增强准确性

2、库存流程 - 控制进出

? 定义仓库/库位

– 物理库位

– 逻辑库位

– 如:产品库、坏品库、理赔库、礼品库

? 其它出入库

? 出库方式

1. 坏品出库(出产品库)
移库
2. 理赔出库(出理赔库)

3. 索赔出库(出坏品库)

4. 理赔预提(出产品库)

移库

5. 礼品出库(出礼品库)

6. 产品调整(形态转换)

移库

7. 报废出库(出产品库)

8. 经营部调拨出库 (出产品库)

? 入库方式
1. 坏品入库(入坏品库) 2. 理赔入库(入坏品库) 3. 索赔入库(入产品库) 4. 理赔预提(入理赔库) 5. 礼品入库(入礼品库) 6. 产品调整(形态转换) 7. 经营部调拨入库(入经营部库)

3、盘点 - 检查结果

? 盘点准备
准备盘点表(明盘或暗盘)
人员的分组及安排
? 循环盘点
– 化整为零 – 循环不断 – 关注重点 – 仓库负责
? 定期盘点
– 定期进行(每月、每季、每年) – 财务监控负责、业务仓库协助

? 盘点差异
– 盘盈/亏数量、金额 – 查找原因 – 批准更新库存 – 制定行动方案
? 库存准确度
? =( |盘盈金额| + |盘亏 金额| ) ÷库存总金额 * 100%

4、库存分析- 把握未来

焦点

ABC

产品

库存分析

服务

行动

计划

检查

实施

策略

目录

OSMI (呆滞物资)

精确性

库存分析- 把握未来(续)

? 库存天数分析 ? 库存天数=当天库存金额/平均每日销售金额 ? 库存天数=月末库存金额/本月销售金额 * 本月天数 ? 库存周转率 = 365/库存天数 ? 设定库存目标: 最低、最高库存天数(每月/季) 库存周转率
? 高库存分析 – 对所有货品按库存金额降序排列(每月) – 警惕高库存金额和高库存天数的产品
? 呆滞物品分析 – 一段时间内无销售的产品

行动

计划

检查

实施

制定行动方案

5、库存控制回顾



XXX

XXX XXX XXX

XXX

责 任, 权 力, 培 训

地点

办公室

接收 仓库

装运

有 控 制 地 进 入, 足 够 的 人 力

文件
收条 问题要点 清单
简单及时

四、库存补给策略
1 要解决的关键问题
关键要素
☆不可控的因素:需求、订货提前期; ☆可控的是:一次订多少(订货量)、何时提出 订货(订货点);多长时间检查一次库存量。
☆多长时间检查一次库存量(订货间隔期问题); ☆何时提出补充订货(订货点问题); ☆每次定货量是多少(订货批量问题)。

2 库存目标

库存控制的目标

在库存成本合理的范围内达到满意的 顾客服务水平。

高服务水平,低成本

3 库存成本
库存成本
☆订购成本; ☆接货与检货成本; ☆维持成本; ☆缺货成本。

订购成本
☆确定要购买物品(原料)规格; ☆寻求和识别可能的供应商及其所供应产品的价格; ☆估价和选择供应商; ☆商讨价格; ☆准备发放订单; ☆发放并传送订单给供应商; ☆追踪并确定供应商接到订单;

接货与验货成本
☆运货、提货; ☆准备并处理各种单据和文件; ☆检查货物是否有明显破损; ☆卸货; ☆给货品计算或称重以保证收到的货足量; ☆提取样品并送检; ☆检测货品以保证质量达标; ☆送货物到仓库。

维持成本
☆投资于库存的资金的利息丧失; ☆与库存物品、仓库及库存系统相关的机会成本; ☆税款及保险费用; ☆搬运货物进出仓库以及记录这一行为的成本; ☆偷窃; ☆为保护库存所安装的安全系统; ☆破损、腐烂; ☆即将过期及过时产品的处理; ☆ 贬值; ☆存储空间及设施; ☆管理(库存人员管理、周期性盘点)

缺货成本
☆销售机会和利润的损失; ☆顾客的不满及顾客的丧失; ☆对晚交货或不交货的罚金; ☆订货以补充所耗尽的存货;

4 定量订货系统
连续检查、固定订货量策略,即(Q,R)策略
库存量 订货量 Q

订货点

R

发出订货

订货到达

时间

提前期

☆订货点和订货量固定不变;
☆在日常生产活动中连续不断地检查库存水平, 当库存量下降到订货点时就发出订货通知,每次 按相同的订货量Q补充库存; ☆关键是要确定Q、R;

5 最大库存订货系统
☆连续检查、补充至最大库存量策略,即 (R,S)策略 ☆根据实际情况补充至最大库存量S,因 此订货量可变

6 定期订货系统

周期性检查、固定目标库存量策略,即(t,S)策略

库存量

订货量

最高库存量S

订货间隔期t

时间

☆有一个预定的库存水平(S);
☆按预先确定的周期检查库存水平并随后提出订货,
将库存补充到预定的目标水平——最高库存量S;
☆该系统没有订货点,每次定期检查,在现有库存量
的基础上补充订货;
☆关键是要确定固定检查期(T)和预定的最高库存水
平(S);
☆适用于不很重要或使用量不大,订货费高的情况

7 最大最小系统

周期性检查、低于最小库存水平s,补充至最大库存 量的策略,即(t,R,S)策略

库存量

订货量

最大库存水平S

订货间隔期t

订货点水平R
时间
提前期

☆有一个预定的最大库存水平(S)和最小库存 水平(R);
☆订货策略:按预先确定的周期检查库存水平, 当库存量小于R时,提出订货,将库存补充到预 定的目标水平(S);当库存量大于R时,不提 出订货;
☆该系统没有订货点,每次定期检查,通过比较 现有库存量与R的大小来决定是否补充订货;
☆关键是要确定固定检查期(t)和S、R;

五、多周期库存模型
年库存总费用
年库存总费用: CT= CH + CR + CP + CS –年库存维持费CH(Holding cost) –年补充订货费CR(Reorder cost) –年购买费CP(Purchasing cost) –年缺货损失费CS(Shortage cost)

1、经济订货批量(Economic Order Quantity )
经济订货批量问题的基本假设: ?需求是已知的常数,即没有需求的不确定性; ?需求是均匀的,即单位时间内的需求量不变; ?不允许发生缺货; ?订货提前期是已知的,且为常数; ?交货提前期为零,即瞬时交货; ?产品成本不随批量而变化(没有数量折扣); ?订货费与订货批量无关; ?维持库存费是库存量的线性函数; ?采用固定量系统。

经济订货批量基本参数: C—购买的单位货物的成本;D—年总需求量; S—每次订货发生的费用(与供应商的联系费、采购人员 旅差费等); H—单位货物每年的存储成本(H=Ch,h为资金费用率,
元/件.年);Q—订货批量;TC—年总成本;
库存量 Q

d R

(1/2)Q

时间 LT

年维持费用= 1 Q C h 1 Q H

2

2

年订货费用= D S Q

年总费用TC = 1 Q C h D S C D

2

Q

最优解即为经济订货批量:

EOQ 2DS 2DS

H

Ch

费用

总费用

存储费用

订货费用

经济批量

订货批量

在年总需要量一定的情况下,订货批量越小,平 均库存量越低,但发生的订货次数越多。如果能 大幅度降低订货费用,就可以大大降低订货批量 ,这可以加快库存资金周转,很有利于提高企业 效益。

平均库存量:EOQ/2 年订货次数:n=D / EOQ 年订购成本:( D / EOQ ) S 年库存维持成本: ( EOQ/2 ) H 年总成本:TC=CD+(D / EOQ) S+( EOQ/2)H 订货点为:R=dLT
d为需求率,即单位时间内的需求量(D/365); LT为订货提前期。

例1:某公司以单价10元每年购入8000单位 某种产品,每次订货费用为30元,资金年利 息率为12%,仓储费用按所存储货物价值的 18%计算。若每次订货的提前期为2周,试
求经济订货批量、最低年总成本、年订货次 数和订货点(一年按52周计算)。

D=8000 件 C=10元/件 S=30元/件.年 LT=2周 H=10*18%+10*12%=3元/件.年

EOQ 2DS 2 *8000 *30 400 (件)

H

3

年总成本:TC=CD+(D / EOQ) S+( EOQ/2)H

=8000*10+8000/400*30+400/2*3 =81200(元) 年订货次数:n= D / EOQ=8000/400=20次 订货点为:R=dLT=8000/52*2=307.7件

2、经济生产批量(Economic Production Quantity)
?在EOQ模型中,认为库存的补充是瞬时交货的, 而实际生产中往往存在边消耗边补充的情况。这 样就会出现以下情况:
–当生产能力大于需求时,库存是逐渐增加的, 因而生产过程是间断的; –当生产能力小于或等于需求时,生产过程是 连续的,不存在成品库存; ?当生产能力大于需求时,就要解决多大的生产 批量最经济的问题。

经济生产批量基本参数: C—单位生产成本;D—年总需求量; S—每次生产的生产准备费; Q—一次生产的批量; H—单位货物每年的存储成本; p—生产率(单位时间的产量); r—需求率(单位时间的出库量,r<p); TC—年总成本; R—订货点; LT—生产提前期

Q p-r
Q1 p
r R

(1/2)Q1

0 tp

LT

年总费用TC =

1 2

Q1



C



h



D Q



S



C



D

Q1 t p ( p r)

Q tp * p

Q1 Q(1 r / p)
求得最优解:Q* =EPQ 2DSp [(p r)]H

最大库存:Q1= tp(p-r)=Q(p-r)/ p 平均库存= Q1 / 2=Q(p-r)/ (2p) 年总成本:
TC=CD+(D/Q)S+[ Q(p-r)/ (2p)]H 年生产次数:n=D / EPQ 订货点:RL=rLT

例:戴安公司是生产氧气瓶的专业厂。该厂年 工作日为220天,市场对氧气瓶的需求率为50瓶/ 天。氧气瓶的生产率为200瓶/天,年库存成本为 1元/瓶,设备调整费用为35元/次。求:经济 生产批量(EPQ);每年生产次数;最大库存 水平;一个周期内的生产时间和纯消耗时间的 长度。

解:已知:S=35元/次,p=200瓶/天, r=50瓶/天,H=C*I=1元/瓶.年, 年需求量 D=50×220 =11000 瓶
经济生产批量(EPQ):

Q* 2 D S p 2 11000 35 200 1013

C I (p r)

1 (200 50)

每年生产次数 n = (D/ Q*)=(11000/1013)= 10.86 11

最大库存水平Qmax
Qmax = Q*(p-r)/p = 1013×(200-50)/200 = 759.75 760 瓶
生产时间 tp 和纯消耗时间( t - tp ) tp = Q*/p = 1013/200 = 5.065 天
t - tp = (Q*/r)-(Q*/p) = 1013/50 - 1013/200 = 20.56 - 5.065 = 15.02 天

3、有数量折扣的经济订货批量 (EOQ with Quantity Discounts)
问题的提出: 实际中,存在这样的情况:若订购量足够大,则单价 可低些(即存在折扣),那么,企业是否应该增加订 货呢 ? 按数量折扣订货的优点:单价较低、年订购成本较低、 较少发生缺货、装运成本也较低;但缺点是:库存量 大、存储费用高、存货周转慢且容易陈旧; 是否增加订货关键要看是否有净收益;

有数量折扣的价格曲线

价格 P1

P2

P3

Q1

Q2

订货批量Q

资金条件
实施ERP需要在应用软件、系统软件、硬件平 费台用、培训、实施费用上投资。所以,企业必须
有充分的预算,这是实施ERP系统CT的=CR必+C要H+C条p 件。

Cp=piD CH=Hi(Q/2)

CR=S(D/Q)

Q1

Q2

订货批量Q

技术基础

企业的技术基础是衡量企业总体水平的重要内 容,它一般体现在以下几方面:

生产设备与工艺

产品市场竞争力

最低成本点

新产品开发能力

计算机应用水平

最低成本点

最低成本点

订货批量的确定:
?取最低价格计算 EOQ,若EOQ可行(即按EOQ 订货能取得对应的折扣),则EOQ即为最优订货 批量。否则转下一步;
?取次低价格计算EOQ,若EOQ可行(即按EOQ 订货能取得对应的折扣),则计算订货量为EOQ 时的总成本和所有大于EOQ的数量折扣点所对应 的总成本,其中最小的总成本所对应的订货数量 即为最优订货批量。如果EOQ不可行,则重复本 步骤;

例:某公司每年需要4000只开关。价格为:购买 数量在1—499之间时,每个开关0.90元;购买数 量在500—999之间时,每个开关0.85元;购买数 量1000以上时,每个开关0.82元。每次订货费为 18元,库存保管费用率为18%,求最优订货批量 和年总费用。

六、单周期库存模型
?某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批发商 对包括订货费在内的每棵圣诞树要支付$2,树的售价为$6。未 售出的树只能按$1出售。如果他知道节日期间圣诞树需求量的 概率分布,问该批发商应该订购多少树? ?一名报童以每份0.20元的价格从发行人那里订购报纸,然后 以0.50元的价格售出。但是,他在订购第二天的报纸时不能确 定实际的需求量,而根据以前的经验,他知道需求量具有均值 为50份、标准差为12份的正态分布。那么,他应当订购多少份 报纸呢? ?假定报童已53份报纸,而另一报贩愿以每份0.4元买入,有多 少买多少。那么,报童应当卖给该报贩多少份报纸呢?

基本思路: ?单周期库存问题决策侧重于定货批量,没有订货时间决策 问题; ?订货量等于需求预测量 ? 库存控制的关键:确定或估计需求量 ? 预测误差的存在导致二种损失(成本): ?欠储(机会)成本:需求量大于订货量导致缺货而造 成的损失。 ?超储(陈旧)成本:需求量小于订货量导致超储而造 成的损失。 ?机会成本或超储成本对最佳订货量的确定起决定性的作用

1、期望损失最小法

?比较不同订货量下的期望损失,取期望损失最小的 订货量作为最佳订货量。

?已知:单位成本:C/件,单位售价:P/件
降价处理:S/件
?则: 单件机会成本:Cu=P - C 单件超储成本:Co=C-S
当订货量为Q时,期望损失为:

EL (Q) Cu(d Q)P(d) CO(Q d)P(d)

dQ

dQ

式中P(d)为实际需求量为d时的概率

需求d (份)

0

10

20

30

40

50

分布业率p务(d)网络重0.0新5 设计0:.15

0.20

0.25

0.20

0.15

已知 ,先进对价整为个C供=5应0元链/上每的份业,务售流价程P=进80行元优/每化份与。重新设计; 降价 处在理优S化=3的0元基/础每上份设。计求信该息商系店统应。该进多少挂历为好。

业务范围重新定义:实际需求d

订货量Q

通过0IT应用1重0 新审2视0 企业30业务范40围;
P(D=d)

50

提供0.新05 产品0.1和5 服务0.2;0 0.25 0.20 0.15

0 开拓0新市场30。0 600

900 1200 1500

10

200

0

300

600

900 1200

期望损失EL(Q) (元)
855 580

20

400

200

0

300

600

900

380

30

600

400

200

0

300

600

280

40

800

600

400

200

0

300

305

50

1000

800

600

400

200

0

430

2、期望利润最大法

?比较不同订货量下的期望利润,取期望利润最大的 订货量作为最佳订货量。

?已知:单位成本:C/件,单位售价:P/件
降价处理:S/件
?则: 单件机会成本:Cu=P - C 单件超储成本:Co=C-S
当订货量为Q时,期望利润为:

EP (Q) [Cud CO (Q d)]P(d) CuQP(d)

dQ

dQ

式中P(d)为实际需求量为d时的概率

10*(80-50)-(30-10)*(50-30)

需求d本(份地) 化应用0 : 10

20

30

40

50

分布率p(d) 部门0级.05应用;0.15

0.20

0.25

0.20

0.15

已知,实进现价单为项C=业50务元的/每计份算,机售处价理P;=80元/每份。 降价处提理高S=工30作元效/每率份。。求该商店应该进多少挂历为好。

集成化应用: 实际需求d

0

10

20

30

40

订货量Q 将各个单项应用P联(D=接d)起来;

实0.0现5 数0据.15共享0。.20 0.25 0.20

50 0.15

期望利润Ep(Q) (元)

0业务流0 程重新0 设计0: 0

0

0

0

10

-200

300

300

300

300

300

275

20 -先400对业务100流程进600行优化600与重新600设计6;00

475

30 -在600优化的-10基0 础上400设计信900息系统900。 900

575

40

-800 -300

200

700 1200 1200

550

50

-1000 -500

0

500 1000 1500

425

3、边际分析法
?考虑:如果增加一个产品订货能使期望收益大于期 望成本,那么就应该在原订货量的基础上追加一个 产品的订货。 ?当增加到第D个产品时,如果下式成立:
P( D) Cu (1 P( D)) Co
?D为订货量,P(D)为需求量大于等于D的概率

从满足需要的最小可能订货量开始,随着订货量的 增加,P(D)便随之下降。在某一点上,P(D)可以使 上式两个期望值相等,将此时的P(D)记为P*(D),并 称之为临界概率:
P* ( D) Cu (1 P* ( D)) Co
P* ( D) Co Cu Co

?已知:单位成本:C/件,单位售价:P/件 降价处理:S/件
?则: 单件机会成本:Cu=P - C 单件超储成本:Co=C-S
?计算临界概率P(D*): P(D*) Cu =[1-P(D*)] Co P(D*)= Co/( Co+ Cu ) 即: Prob[Y D*] = Co/( Co+ Cu )
?则:使得P(D)=P(D*)的订货量即为最佳订货量。 ?或者:满足条件: P(D)>P(D*)且 P(D)- P(D*)为最小所对应的D即为最优订货量。

某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。 该批发商对包括订货费在内的每棵圣诞树要支付2元, 树的售价为6元。未售出的树只能按1元出售。如果 他知道节日期间圣诞树需求量的概率分布,问该批 发商应该订购多少树?

圣诞树需求量的概率分布

需求量 概率
P(D)

10 0.10 1.00

20 0.10 0.90

30 0.20 0.80

40 0.35 0.60

50 0.15 0.25

60 0.10 0.10

C0 =2-1=1元 Cu =6-2=4元
P(D*)= C0 /(C0 + Cu)=1/(1+4)=0.2 查表可知,实际需求大于50棵的概率为0.25,再结合 求D*的条件可以求出最佳订货量为50棵。

七、使用安全库存的库存模型
1、安全库存 安全库存的目的 对缺货进行预防
超出预期需求之外的附加库存

2、使用安全库存的库存模型
库存量

订货量Q R
B
订货间隔期t

订货水平 缺货量

安全库存

重订货点
订货提前期的期望需求量加上由期望服务 水平决定的安全库存量
R=dL+zσL R——以单位产品记的重订货点; d——日平均需求量; L——以天计的提前期; z——某服务水平下的标准正态分布的上百分位点; σL ——提前期内需求量的标准差;

已知年需求量D=1000单位,经济订货批量Q=200单 位,不出现缺货的期望概率P=0.95。提前期内需求 的标准差σL =25单位,提前期L=15天,求重订货点。 假设需求发生在工作日,而年工作日为250天。
解:d=1000/250=4,提前期15天,利用公式有: R=dL+z σL =4(15)+z(25)
本例中,z等于1.64. R=4(15)+1.64(25)=101单位。

已知日需求量服从均值60,标准差为7的正态分布。供应来源 可靠,提前期固定为6天。订购成本为10元,年维持成本为每 单位0.5元。不计短缺成本,缺货时的订单在库存补充之后得 到满足。假设销售全年365天都发生。求提前期内能满足有 95%的概率不出现缺货的订购量和重定货点。

解:已知d=60,s=10元,H=0.5元,L=6天,

D=60*(365),

EOQ=(2DS/H)1/2 =936单位

σL =

L

2 di



6(7)2 17.15

i 1

R=dL+z σL

( z等于1.64)

=60(6)+z(17.15)=388单位

七、库存管理的有关问题
请大家思考:在库存管理中,还有哪些问题值得 关注?

库存需求申请

采购申请
采购计划管理 采购单

询价管理 供应商管理

供应商











仓储系统

收货单

采购合同

采购合同管理

催 货 单

采 购 合 同

催货管理

催货情况

采 购采 单购


发票 收货单 供应商供货情况

发票匹配
发票支 财务系统付

采购管理

供应商 移库管理

入退



库货



单情



到货单、发票

况 收货处理

求 申 请

退货单





移库单

单 库存管理



退









出库管理

盘点单 退库管理

出库单

退库单

统计分析 盘点管理

财务系统

谢谢!


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